8 984
Fashion Jobs
PVH CORP.
Team Leader Visual Merchandiser (M/F/D*) - Calvin Klein Champs-Elysées - CDI 35h
CDI · PARIS
PVH CORP.
Team Leader Stock (M/F/D*) - Calvin Klein Champs-Elysées - CDI 35h
CDI · PARIS
TJMAX
Sales Representative
CDI · BRUXELLES
GROUPE BEAUMANOIR
Coordinateur Commercial H/F
CDI · SAINT-MALO
JIMMY FAIRLY
Directeur Régional
CDI · PARIS
WINNING SEARCH
Responsable Marketing et Communication Licence
CDI · PARIS
ZADIG&VOLTAIRE
Coordinateur Retail Europe H/F
CDI · PARIS
DECATHLON
Product Manager Ecommerce - Single Product Experience(F/M/D)
CDI · PARIS
BOUCHERON
Boucheron - Operations Controller F/H/x
CDI · PARIS
BALENCIAGA
Balenciaga – Responsable de Sites et Relations Prestataires hq Artistique (F/H)
CDI · PARIS
INTERSPORT
Receptionnaire H/F
CDI · BIDART
CHRISTIAN DIOR
Responsable Production - Vermont (F/H)
CDI · PARIS
MAISONS DU MONDE
Business Developer Idf et Grands Comptes
CDI · PARIS
DECATHLON
Product Marketing Manager - Shopping App (F/M/D)
CDI · PARIS
DECATHLON
Cybersecurity Engineer / Customer Experience
CDI · PARIS
VEJA
Employee Experience Coordinator
CDI · PARIS
HERMES
CDI - Responsable Ressources Humaines - la Cate (H/F)
CDI · NONTRON
GROUPE BEAUMANOIR
Gestionnaire d'Applications/si (H/F)
CDI · SAINT-MALO
CHANTAL BAUDRON S.A.S.
Chef de Produit H/F
CDI · TOULOUSE
AIGLE
Responsable Approvisionnements Retail & Digital F/H
CDI · PARIS
EDEN PARK
Attaché Commercial Multimarques Ildf/Nord/Grand Est(H/F)
CDI · PARIS
GROUPE PRINTEMPS
Acheteur Mode Street H/F
CDI · PARIS
Publicités
Publié le
16 nov. 2016
Temps de lecture
6 minutes
Télécharger
Télécharger l'article
Imprimer
Taille du texte

Dieter Messner (Esprit) : "Le temps des mégastores est terminé"

Publié le
16 nov. 2016

L’enseigne Esprit reprend son élan au sortir d’une phase de mutation l’amenant à prendre ses distances avec le wholesale et l’offre denim. Son directeur général Europe, Amériques et Moyen-Orient, Dieter Messner, détaille ce nouveau départ pour une marque bientôt cinquantenaire.
 

Dieter Messner - Esprit


FashionNetwok : En quoi la nature d’Esprit a-t-elle changé ?

Dieter Messner : Beaucoup de choses ont changé pour Esprit en quatre ans. L’un des premiers gros changements a été l’arrivée de beaucoup de nouvelles têtes, dont beaucoup venant d’Espagne, et plus précisément d’Inditex. Il y a une trentaine de personnes à notre siège qui ont travaillé pour Zara et d’autres marques locales. C’est important car les changements que nous avons décidés voilà quatre ans visent à transformer Esprit d’un wholesaler pour en faire une société de retail. Si vous regardez l’environnement actuel, la rapidité est importante, la flexibilité également. Ce sont des choses qui n’existaient pas vraiment dans notre organisation telle qu’elle a pu être. Donc toute cette transformation, et le mot est pertinent car il a fallu mettre Esprit « upside down » (la tête à l’envers, ndlr), a constitué à repenser tous nos process.

FNW : De quelle manière ?

DM : Il y a eu deux éléments majeurs à mettre en place. D’abord, définir un business model vertical, et ensuite, créer un acteur omnicanal. La question du business model a constitué à tourner le dos aux vieux réflexes hérités du wholesale. Une structure où l’on définissait nos produits, les « designait », produisait des échantillons, les présentait à nos détaillants qui sélectionnaient dans cette offre. Et ce n’est qu'à ce moment-là que nous passions commande à nos fournisseurs. Cela ne posait aucun risque côté stock, c’était très sûr. Mais cela prenait du temps et coûtait cher.

En étant vertical, nous allons vers les fournisseurs très en amont, nous faisons le pari de commander des produits en quantité, une part était destinée à nos magasins, l’autre au wholesale. Cela présente des risques, car les quantités peuvent être mauvaises, avec des stocks invendus potentiels. Mais c’est aussi bien plus rapide et c’est ce dont nous avons besoin dans l’environnement actuel. Cela nous permet d’être plus flexible et de nous adapter plus rapidement aux changements de la demande.

FNW : Et pour l’omnicanal ?

DM : Tous les détaillants utilisent ce mot. Mais nous pensons que la manière dont nous avons initié ce virage est unique. Car, au cœur de notre programme, il y a notre carte de fidélité, Esprit Friends. Nous avons aujourd’hui 6,3 millions de consommateurs dans notre base de données. Et ils génèrent 70 % de nos ventes. Ce qui veut dire que, pour 70 % de nos ventes, nous savons qui achète quoi, et à quel rythme. Dans les faits, nous savons tout sur ces clients. Et cela nous permet d’agir très différemment des autres détaillants, en nous adressant de manière presque individuelle à chaque client.

Depuis que nous avons cette base de données, nous nous adressons beaucoup à ces Esprit Friends, avec des newsletters bihebdomadaires, des événements spéciaux, des offres dédiées… Cela permet de créer une forme de « followership » chez ces clients. Nous ne sommes pas sur l’entrée de gamme. Primark, Zara ou H&M sont significativement moins chers. Nous sommes sur le milieu de gamme, avec une fréquentation moindre de nos magasins. Mais nous avons, grâce à ce programme, une clientèle très fidèle. Notre initiative est donc de renforcer ce groupe d’habitués et de convertir ces clients physiques en clients omnicanaux. Et les années nous montrent combien ceux-ci sont précieux : nos clients omnicanaux dépensent quatre fois plus que les clients traditionnels. Il y a donc un énorme potentiel.

FNW : Cette transition s’est également traduite par des fermetures...

DM : Bien sûr, la mise en place de cette stratégie nécessite de faire un certain ménage dans notre activité. Quand vous approchez les cinquante ans d’existence, que nous fêterons dans deux ans, c’est un fait que vous avez accumulé quelques complexités dans votre organisation. Côté distribution, cela s’est traduit pas la fermeture de magasins non profitables. Nous avions des adresses parfois trop grandes, parfois dans des localisations peu heureuses. Et cela a été pendant deux ans notre tâche de cesser des activités non saines. Aujourd’hui, 80 % de ce travail a été fait. Il y aura sans doute quelques autres fermetures sélectives. Cela s’applique aussi au wholesale, avec des franchisés et partenaires avec qui nous cessons de travailler car nous avons besoin de partenaires durables, avec des adresses ressemblant à nos magasins en propre, ce qui n’est pas toujours le cas.

FNW : Quel regard portez-vous sur votre dernier exercice ?

DM : Quand nous regardons nos chiffres, nous sommes satisfaits de l’exercice terminé voilà deux mois. Nous avons réalisé des profits nets d’environ 21 millions de dollars hongkongais. C’est seulement un petit profit, mais après des années à n’avoir pu atteindre ce niveau, c’est un signe très positif.

En termes de revenu, nous avons connu une baisse de 1 % en monnaies locales. Cela a notamment été dû à un recul de 13 % de la surface de vente. Qu’une telle réduction de surface n’entraîne qu’une chute de 1 % montre que notre productivité grandissait déjà significativement. Et la zone où nous avons connu le plus grand gain d’activité se trouve en Europe, avec +7 % à périmètre comparable. Et ce dans un environnement difficile l’an passé. Chez nous, tous les pays européens ont connu la croissance, à divers degrés.

FNW : Comment l’expliquez-vous ?

DM : Cela est dû à l’amélioration de notre offre mode, beaucoup plus casual fashion et un peu moins casual denim, comme nous pouvions le proposer voilà cinq ans. Désormais, nous sommes une marque casual denim, mais pas que. C’est beaucoup plus mode, stylé. Nous pensons être sur la bonne voie. L’idée est de construire une croissance durable. L’exercice précédent s’est terminé en juin. Nous avons connu de très bons résultats sur les mois de juillet et août. En septembre, toutes les marques ont souffert et ce fut également notre cas. Mais nous sommes de retour à la croissance en octobre, et également en novembre. L’activité montre une tendance persistante à la hausse. 

FNW : Quelle est désormais votre politique en termes d’ouvertures ?

DM : Nous ne voulons pas revenir aux « crazy days » où nous ouvrions ici et là, à rythme soutenu. Nous visons désormais une expansion qualitative et réfléchie, sur les bons emplacements et via les bonnes surfaces. Le temps des mégastores est terminé, sauf si vous êtes Primark et que vous pouvez sans doute vous le permettre. Et il y a des pays en Europe qui sont matures, et d’autres où nous voyons encore de la place pour se développer.

FNW : Quels sont désormais vos principaux marchés ?

DM : L’Allemagne est notre plus gros marché (48 % des ventes), devant le reste de l'Europe (37 %) et 15 % l'Asie-Pacifique. Le retail représente de son côté 44 % de l’activité, l’e-commerce pèse 23 %, et le wholesale 32 %. Et nous sommes évidemment davantage sur une clientèle féminine, 62 % des ventes se faisant sur les collections femme contre 18 % pour l’offre homme, et 20 % pour le lifestyle en général. Nous voyons d’ailleurs un fort potentiel dans la chaussure. Mais aussi pour l’e-commerce, qui atteint une part dont toutes les marques ne peuvent pas se vanter. Et cela a progressé, chez nous, de 15 % l’an passé, grâce à notre longue expérience acquise dans le wholesale. Car il ne suffit pas de se lancer en ligne pour commencer à y vendre : c’est un apprentissage.

Tous droits de reproduction et de représentation réservés.
© 2024 FashionNetwork.com