Enseignes : chacun sa solution pour épouser la mutation du retail

Ce n’est plus un secret, tant les experts le martèlent, l’expérience vécue en magasin doit être aujourd’hui le premier axe d’amélioration des marques et enseignes du secteur retail. Et d’autant plus sur le marché de l’habillement, peu dynamique et grignoté par les pure players. Lors d’une table ronde organisée le 3 juillet aux salons Hoche à Paris par l’Alliance du commerce et la fédération Procos, trois dirigeants du Printemps, d’Etam et d’Orchestra ont concrètement exposé leurs réflexions et tests en cours. Il n’existe pas de solution miracle, mais bien plusieurs façons d’évoluer pour contenter et étonner le client.


L'espace denim du Printemps de l'Homme, rénové en 2017 - Printemps

Le défi de Pierre Pellarey, directeur général du Printemps Haussmann, est d’éviter les zones froides en renforçant son expertise sur le positionnement des assortiments. Le magasin historique du boulevard Haussmann, qui accueille 20 millions de visiteurs par an sur 50 000 mètres carrés, voit 5 % seulement de sa surface totale générer 25 % du chiffre d’affaires. « A chaque fois qu’on monte un étage, on perd 50 % du trafic », relève-t-il, ajoutant qu’un client passe en moyenne 40 minutes dans ce point de vente. Les clients cherchent une expérience plus globale, et le Printemps est obligé de réaménager constamment ses espaces. « On achève une phase d’investissement massive d’environ 150 millions d’euros et trois ans de travaux pour rénover le magasin. On doit en permanence innover pour susciter absolument l’envie de venir chez nous ».

Pour Laurent Milchior, cogérant du groupe Etam, la fluidité en boutique passe par la révision des modes de paiement. Depuis décembre 2017, dans son magasin laboratoire des Champs-Elysées, 50 % des achats sont réglés grâce au paiement sans caisse. Le service "try at home" vient aussi d’être lancé : il offre au client la possibilité d’essayer à domicile des produits et de disposer d’un délai de quelques jours pour les renvoyer sans être débité. Autre solution technologique : depuis cinq ans, des tablettes en magasin permettent la vente d’articles non présents en rayon, un support qui permet à l’enseigne de générer 7 % de revenus supplémentaires. « On ne peut plus se permettre de dire en magasin à une cliente ‘désolé je n’ai pas ce produit’, argue Laurent Milchior. Notre concept Undiz Machine fonctionne aussi très bien sur une petite surface de vente. Des tubes propulsent depuis la réserve les articles choisis via un écran. On y enregistre des revenus de 40 000 euros au mètre carré », annonce celui qui a choisi d’ajuster au mieux les stocks grâce à la RFID, un étiquetage généralisé dans tout le réseau d’ici fin 2018, début 2019.


Plan d'un magasin Orchestra, mêlant mode, jouets, matériel de puériculture, cafétéria... - Orchestra

Une offre toujours plus large ?

Pierre Mestre, le PDG de l’enseigne de mode enfant Orchestra, dresse quant à lui le constat que la rareté n’est plus synonyme de valeur. « Aujourd’hui, on ne supporte plus le produit manquant, ni l’attente en magasin. Nous nous organisons pour étendre la gamme afin d'être présent sur tous les secteurs de l’enfance et la maternité, en nous orientant du même coup vers de très grandes surfaces de vente ». Des mégastores de 5 000 mètres carrés au cheminement façon Ikea, qui doivent permettre « d’adresser le besoin et l’envie des parents en moins d’une heure, qui se déplacent physiquement car on leur promet un très large choix et un service d’accompagnement ». L’un des premiers magasins XXL de la chaîne a été ouvert à Zaventem en Belgique, et réalise à lui seul 12 millions d’euros de chiffre d’affaires annuel. Côté logistique, le chantier d’Orchestra pour plus d’efficacité s’avère être la mise en place à la rentrée du "ship from store" (soit l’expédition de produits depuis les magasins).

Comme chez Orchestra, la gamme de produits proposés continue de s’étendre au sein du réseau Etam, à travers notamment une ligne sport et une offre de cosmétiques. « Il faut surtout oser, sortir de sa zone de confort. Undiz a grandi très vite grâce à ses modèles au style fort, coloré et un peu fou (multipliant ses ventes par deux en cinq ans, ndlr). Cette saison, la collection était un peu plus sage, et les chiffres sont moins bons », témoigne Laurent Milchior.


Le concept Undiz Machine de la boutique des Champs-Elysées - Etam

Le rôle crucial du vendeur

La technologie peut aussi aider les enseignes dans leurs relations avec la clientèle comme avec les employés. L’enjeu que pointe en premier lieu Laurent Milchior est la capacité à fidéliser ses conseillers de vente. Etam a notamment lancé une application pour proposer des heures de travail additionnelles à ses salariés en interne.

En magasin, le groupe expérimente aux Champs-Elysées une technique permettant de repérer la cliente possédant un compte ou une carte de fidélité dès qu'elle entre en boutique (et non plus en caisse comme à l’habitude) : la conseillère lui propose de connaître ses offres promotionnelles et peut lui recommander des modèles, puisqu’elle a accès aux produits que celle-ci aura repérés en ligne avant sa visite.

Au Printemps, « le client a deux raisons de venir en magasin : le lieu , mais aussi la compétence du personnel, affirme Pierre Pellarey. On doit faire évoluer le métier de vendeur vers celui de véritable conseiller de vente ». C’est-à-dire recruter des profils ayant une connaissance technique certes, mais aussi aujourd’hui une compétence comportementale. Les ressources humaines du Printemps ne cherchent plus les mêmes atouts qu’il y a quelques années, car le consommateur en connaît parfois autant sur les produits que le vendeur. Le profil global de ses collaborateurs est ausculté, puisqu’ils sont aussi devenus « des vecteurs de communication sur les réseaux sociaux ».

Pour le dirigeant d’Orchestra, c’est au rayon puériculture que le rôle du vendeur est absolument clé. « Un collaborateur peut passer jusqu’à 4h en magasin avec un client pour la constitution d’une liste de naissance. Un service qui constitue près de 40 % de notre chiffre d’affaires puériculture », livre Pierre Mestre, qui pointe aussi la complexité du programme de formation vendeur à mettre en place, sur les trois piliers assez différents que sont le conseil, la gestion des stocks et l’encaissement.

Pour résumer, il apparaît fondamental pour tous les acteurs de la distribution de mode de diminuer et devancer à tout prix l’insatisfaction client. Il n’existe pas de modèle unique de réussite, mais on discerne tout de même trois leviers d’attractivité du point de vente : la fluidité, le choix produit et la relation client.

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