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7 nov. 2007
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Groupes de luxe dans le monde : les défis stratégiques de la globalisation

Publié le
7 nov. 2007

Le luxe subira dès 2008 les contrecoups de la crise financière actuelle.


Avec un taux de croissance de 9 %, le marché mondial du luxe est en plein boom. Les premiers chiffres de 2007 confirment d’ailleurs cette excellente santé. De nombreux groupes de luxe enregistrent ainsi de fortes hausses de leur chiffre d’affaires : + 23,7 % pour Burberry, + 17 % pour Richemont ou + 16,2 % pour Swatch Group. L’activité des professionnels du secteur est en effet soutenue par plusieurs facteurs favorables : le dynamisme de la croissance économique mondiale (+ 3,6 % en 2007 selon Xerfi), l’essor d’une clientèle à haut revenu dans les pays émergents, et la poursuite de la démocratisation du secteur et l’envolée du segment des accessoires.


L’abondance des liquidités financières a également joué un rôle fondamental dans le soutien du marché. D’une part, cette situation d’hyper liquidité a largement épaulé les groupes de luxe dans leur stratégie de croissance et de développement à l’international. D’autre part, la bulle immobilière a stimulé la consommation des principaux marchés en Occident comme en Asie, au travers de l’effet richesse qu’elle a créé (les consommateurs s’estimant plus riches du fait de la valorisation de leur patrimoine immobilier, ont moins épargné et plus consommé).


Pour autant les prévisions sont plus prudentes pour 2008 en lien avec le ralentissement de la conjoncture économique mondiale et les contrecoups de la crise financière de l’été 2007. Cette crise des « subprimes » a en effet été révélatrice de plusieurs facteurs d’instabilité pour les industries du luxe qui doivent être intégrés dans la réflexion stratégique au risque d’invalider les modèles de croissance développés par les opérateurs :

- L’existence d’une bulle financière qui, si elle favorise pour l’heure la croissance organique tout comme la croissance externe, pourrait à terme fortement pénaliser la demande en cas d’éclatement ou de krach.

- La déstabilisation permanente des équilibres monétaires, avec un yen sous-évalué et un dollar qui entraîne dans sa baisse inexorable les monnaies des marchés émergents. D’une part, la forte dégradation du dollar et du yen pénalise les clients du luxe de ces pays en les amputant d’une partie de leur pouvoir d’achat. D’autre part, la majorité des produits de luxe étant fabriquée en Europe, les coûts de production sont libellés en euro et auront donc tendance à fortement augmenter en cas de hausse de cette devise. Cette situation sera d’autant plus préoccupante pour les groupes qui ont une répartition géographique des coûts très différente de celle de leur chiffre d’affaires à l’image de LVMH ou Gucci Group très internationalisés.

- La décélération de l’économie américaine et le risque de propagation d’une contraction du marché immobilier qui se traduirait dans les pays développés par un ralentissement de la croissance.

- Les incertitudes sur la robustesse de la croissance économique des pays émergents qui posent la question du retour sur investissement des stratégies d’implantation parfois trop rapides dans ces pays. Notamment en Chine, où les groupes de luxe ont multiplié les ouvertures de points de vente (quinze magasins Louis Vuitton, dix boutiques Gucci, huit boutiques Dior et sept Hermès en 2006) et qui connaît actuellement quelques difficultés économiques liées à la remise en cause de la qualité de certains de ses produits à l’export.


• Dans ce contexte productif et commercial de plus en plus globalisé et concurrentiel, les experts de Precepta ont identifié trois enjeux majeurs pour les groupes de luxe dans le monde :

- La poursuite des stratégies de croissance
Pour les opérateurs qui disposent d’importants trésors de guerre (comme L’Oréal, Richemont ou LVMH) la chasse aux acquisitions va se poursuivre avec pour certains groupes la nécessité d’augmenter leur taille ou de compléter leurs gammes de produits. Ces stratégies de croissance externe vont être facilitées par la situation financière saine d’un secteur qui reste au global peu endetté. Un nouveau mouvement de concentration et de consolidation pourrait donc avoir lieu prochainement. D’autant que la question de la succession de certaines marques notamment italiennes se pose compte tenu de l’âge de leur créateur. Certains groupes comme LVMH ou PPR ont d’ailleurs affiché leur volonté de procéder à des achats ciblés en cas d’opportunité intéressante.

- Les choix de distribution multicanal
Les groupes de luxe s’orientent clairement vers une stratégie d’intégration aval de leur réseau de distribution, afin notamment d’exercer un contrôle plus fort sur l’image de leurs marques. Le choix des lieux de vente est également critique compte tenu du renforcement de la concurrence et du coût des loyers sur les principales avenues du luxe. Une attention toute particulière est donc portée aux grands magasins situés dans des malls haut de gamme et aux aéroports, lieux de transit pour une clientèle d’affaires à hauts revenus. Le développement d’Internet a par ailleurs confronté la profession à de nouveaux défis : quelle politique d’image, de pricing, de produits sur un canal qui permet une plus grande transparence et des comparaisons entre pays et avec les autres points de vente ? Dans un premier temps réticentes, les marques de luxe investissent désormais de plus en plus la toile à l’image de Boucheron qui vient d’ouvrir sa première boutique en ligne.

- La mise en oeuvre de stratégies de rentabilisation des marques par extension de leur territoire
Une part croissante de l’activité des groupes de luxe provient désormais d’autres produits que ceux issus de leur métier d’origine ou principal. Par exemple, Hermès réalise désormais plus de la moitié de son chiffre d’affaires hors de la maroquinerie- sellerie. De fait, les marques multiplient les articles et les gammes de produits afin de proposer une offre plus complète et mieux à même de toucher une plus large clientèle. Si les opérateurs se sont rapidement diversifiés vers les accessoires et les parfums, ils vont aujourd’hui plus loin : sacs, chaussures, bijoux, mais aussi arts de la table, décoration, ameublement voire même hôtellerie pour Armani et Versace. Ils ont recours à la diversification de leur marque pour :
1) rentabiliser leurs (coûteux) investissements dans des boutiques en propre en proposant de plus large gamme de produits
2) recruter de nouveaux clients en baissant le ticket d’entrée de la marque via par exemple des accessoires plus abordables
3) augmenter le panier moyen en stimulant l’achat d’impulsion (renouvellement plus fréquent de certaines gammes, déclinaison de produits …).Cette diversification peut prendre différentes formes en fonction des choix stratégiques opérés.


Le positionnement des groupes de luxe : diversification et stratégie de marque


Le groupe Tiffany est positionné uniquement sur la joaillerie via une marque unique tandis que Hermès fait signer par sa marque un très grand nombre de produits (maroquinerie, PAP, horlogerie, parfums, etc.).


Extraits de l'analyse Precepta (groupe Xerfi) de 200 pages intitulée « Groupes de luxe dans le monde : les défis stratégiques de la globalisation »

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