La plupart des grandes entreprises ont peur pour leur avenir dans l'ère numérique

Les cadres supérieurs de nombreuses grandes entreprises doivent se sentir comme Gulliver, se réveillant attaqués par des Lilliputiens des temps modernes, soit de petites start-ups qui dépassent leurs rivaux traditionnels avec de nouvelles technologies.

Les anciennes puissances dominantes des marchés - très grande taille, contrôle de la distribution, pouvoir de marque, des millions de relations client - ne sont plus vues comme les obstacles qu'ils représentaient autrefois face à d'habiles rivaux au modèle économique innovant.  

Une nouvelle étude révèle que les chefs d'entreprise estiment que quatre des dix plus grandes entreprises mondiales de leur secteur ne survivra pas dans les cinq ans à venir. Ils déplorent l'accélération de l'évolution de la technologie, les modèles économiques changeants et le besoin de fusionner pour réduire les coûts.

« Ce n'est pas que les entreprises elles-mêmes, mais des secteurs entiers qui sont touchés par ces effets », indique James Macaulay, coauteur de l'étude, qui a recueilli le témoignage de 941 chefs d'entreprise issus d'une douzaine de secteurs dans les treize premières économies mondiales.

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« Les perturbations numériques ont le potentiel pour renverser les leaders traditionnels et remodeler les marchés plus rapidement que peut-être n'importe quelle force dans l'histoire », observe l'étude. 

Elle a été menée par un centre de recherche de l'école de commerce suisse IMD (International Institute for Management Development), avec le soutien de l'entreprise informatique Cisco, pour laquelle James Macaulay travaille comme consultant.

Industries à risque

Les secteurs avec le plus grand nombre d'entreprises de haut rang à risque sont, dans l'ordre, l'hébergement/voyage, les médias et divertissement, le retail, les services financiers et les biens de consommation/production, selon l'étude.

De leur côté, les secteurs qui proposent encore largement des produits physiques comme l'industrie pharmaceutique, les services publics et le pétrole et le gaz sont jugés comme les moins susceptibles d'être inquiétés. 

Michael Wade, autre coauteur de l'étude, souligne qu'il y avait tout de même des choses qu'un logiciel ne pouvait pas remplacer. « Les consommateurs sont toujours peu susceptibles de télécharger une application si cela leur donne des maux de tête », s'amuse-t-il, professeur de stratégie à l'IMD, basée à Lausanne.

Mais, même pour les secteurs comme l'industrie pharmaceutique, où les protections réglementaires, les coûts d'investissement élevés et des processus de protection complexes dominent encore, Michael Wade estime que de nouvelles menaces proviennent de start-ups analysant du « big data » afin d'offrir une approche personnalisée de la médecine par exemple.

Alors que dans le domaine du voyage, les agrégateurs d'e-commerce ont pris des millions de clients grâce aux réservations directes avec des hôtels et des compagnies aériennes déjà aux prises avec une décennie de déclin du voyage d'affaires parmi les autres défis économiques et structurels auxquels ils font face.

« Les éléments perturbateurs arrivent de partout », explique James Macaulay. « Maintenant, ce sont les particuliers qui veulent louer leur maison et leur voiture », illustre-t-il, faisant référence au service de location de logement Airbnb, de partage de bureaux LiquidSpace et autres start-ups similaires d'« économie partagée ».

Karl Ulrich Garnadt, directeur général de la division compagnie aérienne de Deutsche Lufthansa AG, a déclaré ce mois-ci à Berlin aux investisseurs de capital-risque que son secteur perdait encore beaucoup trop de temps à s'inquiéter de ses concurrents directs en Asie ou au Moyen-Orient.

Il a souligné combien le secteur avait manqué l'essor des applications mobiles de voyage, dont le top 12 est évalué aujourd'hui collectivement à près de 88 milliards d'euros, tandis que la capitalisation de Lufthansa, la compagnie aérienne la plus importante d'Europe, a été réduit de 5,5 milliards d'euros au double il y a dix ans.

« Aujourd'hui, nous sommes trop limités dans notre façon de pensée. Nous devons élargir notre horizon, nous devons penser comme le client », a conclu Karl Ulrich Garnadt.

Ainsi, Lufthansa est à la recherche de moyens pour faire revenir les clients qui attendent d'elle plus que la simple délivrance de leur ticket d'embarquement sur leur smartphone. Avec le wifi qui devrait bientôt être disponible dans tous les avions, l'Allemand veut que le personnel de bord utilise de nouvelles applications pour aider les voyageurs fréquents à réserver de nouveaux billets en plein vol.

Dans la banque, les gros prêteurs accordent maintenant tous une attention à la croissance rapide des start-ups de technologie financière (« fintech ») dans des marchés comme l'hypothèque ou encore la gestion de prêts aux PME.

Dans cette ère du « cloud » et des services disponibles sur smartphone, les start-ups de fintech n'ont pas besoin de dupliquer les réseaux locaux qui liaient les clients à leur banque. Et les nouveaux entrants ne sont pas aux prises avec des investissements lourds de vieux back-offices bancaires vieux de plusieurs décennies.

« Le prêt reste un procédé assez archaïque pour les banques, usant largement des formulaires en papier qui offrent une mauvaise expérience aux clients », considère Martin McPhee, vice-président senior de Cisco qui dirige la branche conseil de la société américaine. « Les études montrent que quatre clients sur cinq seraient très heureux de quitter leur banque pour une meilleure expérience client », ajoute-t-il.

Chasser ou être chassé

Dans les milieux d'affaires, le surnom le plus courant donné à ces menaces numériques est Google ou, moins fréquemment, Amazon. Mais, en fonction du secteur, la menace la plus importante porte des noms différents : pour les constructeurs automobile et les compagnies de transport, c'est Tesla, le constructeur de voitures électriques, ou Uber, le service de taxi en ligne. Pour les hôtels et les compagnies aériennes, c'est Airbnb ou Trivago, désormais possédé en majorité par Expedia.

Tesla a également tapé dans le radar des services publics avec ses annonces en avril dernier sur sa branche de « stockage d'énergie », qui entend produire des batteries capables de résoudre l'éternel problème du stockage de l'énergie produite aux meilleurs moments pour un usage ultérieur.

« Tout le monde a pensé que Elon Musk (le fondateur de Tesla) était en train de monter une compagnie automobile, mais maintenant, nous voyons qu'il est sur une entreprise d'énergie alternative », indique Martin McPhee.

Il y a aussi une vague montante de financements inspirés par le numérique et une volonté de placer des paris plus importants sur des modèles économiques risqués qui peuvent miner les activités existantes d'une entreprise.

Le constructeur automobile britannique Mini, propriété de BMW, a annoncé cette semaine que ses clients pourraient à l'avenir partager leur propre véhicule, conscient d'une tendance parmi les jeunes conducteurs à ne pas être propriétaires de leur voiture.

Les challengers proposent des améliorations majeures dans la façon dont les consommateurs utilisent les produits et services des grandes entreprises. Ils combinent cela avec le fait de trouver des moyens de réduire les coûts et d'entrer dans les marchés sans investir lourdement pour posséder des actifs physiques ou des infrastructures de distribution, explique Martin McPhee.

Uber, le service de taxi en ligne, applique désormais des stratégies similaires pour que ses chauffeurs livrent tout, des courses aux équipements les plus lourds, avec l'idée de défier les géants de la logistiques comme FedEx et UPS.

Martin McPhee fait remarquer le parallèle historique avec ce qu'il s'est passé après l'avènement du Web au milieu des années 1990 : seules 25 % des entreprises du top 100 américain de Fortune existaient encore 15 ans après.