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Pierre-André Cauche (IKKS) : "Il y a un équilibre à trouver dans la premiumisation"

Publié le
6 mai 2017

IKKS a entamé un grand projet de transformation interne portant sur son organisation et ses collections, dans le cadre d'un projet de développement ambitieux. Après un exercice 2016 compliqué, qui a généré une certaine inquiétude chez les analystes, la marque désormais détenue par le fonds LBO France ne vacille cependant pas, explique à FashionNetwork le PDG, Pierre-André Cauche. 

Campagne printemps-été 2017 - IKKS


FashionNetwork.com : Vous organisiez ce 3 mai un défilé IKKS enfant pour les trente ans de la marque, quel est le message que vous vouliez transmettre à cette occasion ?

Pierre-André Cauche :
Nous avons en effet profité d’une convention avec l’ensemble des points de vente IKKS Enfant européens pour lancer le projet des trente ans de la marque. Nous avons choisi de concentrer les célébrations autour de la ligne enfant, la première créée avant le lancement de la femme ensuite, en 1999. C’est l’occasion pour nous d’affirmer la place à part que nous avons sur le marché de l’enfant, avec un profil de marque qui mise sur la créativité et qui a réussi à installer un concept retail avec 220 points de vente, ce qui est franchement une exception sur le segment premium. Il y aura une capsule anniversaire à l’automne, de la communication autour, évidemment, notamment interactive et aussi le lancement d’un nouveau concept dans un magasin test, comme un magasin laboratoire pour nous.

FNW : Il y a un an environ, vous évoquiez dans une précédente interview une vraie stratégie nouvelle de « premiumisation » de la marque, avec un style plus « remarquable » et une nouvelle « ère beaucoup plus marketée ». Où en êtes-vous aujourd’hui de cette transformation ?

PAC : Notre stratégie globale s’affine progressivement… Nous nous sommes entourés de nouveaux cabinets qui nous aident à redéfinir qui nous sommes, car quand une entreprise grandit comme la nôtre a grandi ces dernières années, il y a toujours un risque de dilution. Le cabinet Martine Leherpeur s’est donc ajouté au dispositif et nous avons travaillé avec eux sur une plateforme de marque plus émotionnelle, dont une campagne institutionnelle à venir découle.

Dans cette démarche globale, il y a des éléments tactiques je dirais. La « premiumisation » en est un. Sur le sujet, il y a un équilibre à trouver… Disons qu’il y a déjà des enseignements. Proposer des pièces plus haut de gamme, avec de la valeur ajoutée, fonctionne avec certains types de produits, pas du tout avec d’autres. Cela a été bien compris, notamment sur les grosses pièces, les broderies des blousons, ou même des manteaux plus techniques; on peut également pousser le curseur plus loin sur les robes et les chemises. Mais sur la t-shirterie ou encore le denim, cela ne s’y prête pas en fait. Nous sommes en train d’apprendre à trouver la bonne recette, mais clairement, beaucoup de marchés ne sont pas prêts à payer plus aujourd’hui.
 
FNW : Le segment féminin vous a pénalisé en 2016 ?

PAC : En fait, 75 % de notre chiffre d’affaires sont toujours français. Ce n’est pas un secret que le marché a été tendu en 2016, pour tous les segments, mais spécialement le prêt-à-porter féminin. Comme je le disais, les changements dans nos collections ont été accueillis diversement, séduisant les zones de conquête qu’on a identifiées, mais déstabilisant nos clientes fidèles… Nous n’avons pas assez tenu compte de ces différences; dans un contexte difficile comme actuellement, ce n’était pas une bonne idée de brusquer des clientes, il aurait mieux valu les rassurer. Donc oui, nous avons sous-performé par rapport au marché sur le segment féminin. Nous retravaillons donc le calendrier et surtout la géographie des changements que nous devons mener.
 
FNW : Ces performances ont attiré l’attention de la presse financière…


PAC : Le problème quand on est sous LBO (depuis 2014, ndlr), c’est qu’on ne vous regarde que sous l’angle de l’évolution de l’EBITDA. Il était de 20 % il y a peu, ce qui était hors normes. Il a reculé en 2016, certes, mais il est de 13,5 %, ce qui est franchement toujours hors normes. Ce qui nous arrive, c’est que nous avons cumulé décroissance en comparable et investissements importants sur le parc notamment. Clairement un effet de ciseaux pas agréable en 2016. C’est pour cela que nous sommes chahutés par la presse financière… Les mêmes qui critiquaient la baisse d’EBITDA du groupe SMCP il y a deux ans et qui aujourd’hui les encensent… Mon analyse à moi, c’est que grâce à la transformation amorcée, nous serons mieux armés pour les années qui viennent.
 
L’intégralité de l’interview de Pierre-André Cauche est à retrouver dans la version Premium de FashionNetwork.

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