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Publié le
2 nov. 2022
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12 minutes
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Après le naufrage de Camaïeu, Yohann Petiot (Alliance du commerce) et Yann Rivoallan (FFPAPF) défendent la résilience du secteur de la mode

Publié le
2 nov. 2022

Prononcée le 28 septembre, la liquidation judiciaire de Camaïeu et de son réseau de plus de 500 magasins, qui avait été repris en 2020 par le groupe HPB, a constitué un choc pour les acteurs de la mode, mais a suscité également une forte émotion auprès des clients de l’enseigne nordiste. Au-delà du fait d’actualité, que dit cet événement de la santé du secteur et quels enseignements peut-on en tirer? FashionNetwork.com a posé la question à deux observateurs avertis du marché français: Yohann Petiot, directeur général de l’Alliance du commerce qui représente un grand nombre des enseignes du secteur dans l’Hexagone, et Yann Rivoallan, président de la Fédération française du prêt-à-porter féminin.


Yann Rivoallan est le président de la FFPAPF - DR


FashionNetwork.com : En tant que dirigeants de fédération, quelle analyse faites-vous de l’échec de la reprise de Camaïeu qui s’est soldée par sa liquidation judiciaire?

Yann Rivoallan: C’est d’abord une grande tristesse pour les collaborateurs de Camaïeu qui sont les premiers à pâtir de cette situation. Ensuite, de manière plus générale, c’est un révélateur de la violence de l’accélération des transformations du monde. Camaïeu fait partie de ces entreprises dont les directions n’ont pas pu investir pour accompagner ces changements. Avec les confinements liés à la pandémie de Covid-19, les enseignes et les marques ont fait face à une accélération du digital qui était corrélée à une accélération de la montée en puissance des thématiques d’écoresponsabilité. Ce non-investissement et ces retards pris sur des sujets fondamentaux sont une clé de compréhension de cette situation.

Yohann Petiot : Je partage l'analyse de Yann face à l'ampleur des transformations auxquelles doivent faire face les entreprises, qu'elles soient digitales ou écologiques. Tout retard pris sur ces sujets est aujourd'hui malheureusement sanctionné et met en difficulté des entreprises. Celles-ci n'ont pas pu ou su investir pour diverses raisons, financières, stratégiques ou de management. Toutes les marques qui avaient déjà du retard avant la crise ont pu bénéficier d'un effet suspensif durant la crise sanitaire, en raison des dispositifs d'aide mis en place, mais elles sont aujourd'hui rattrapées par la réalité du marché. Au-delà de Camaïeu, nous sommes inquiets pour d'autres entreprises. Les fragilités présentes avant la crise ressurgissent et mettent plus que jamais en avant la nécessité pour les entreprises d'investir. C'est simple à dire mais difficile à faire dans le contexte économique que l'on connaît. 

"Nous avons senti un véritable soutien du secteur vis-à-vis des salariés de Camaïeu" - Yohann Petiot



FNW: La liquidation de Camaïeu laisse 2.600 personnes sans emploi, à la recherche d'un nouveau poste. Avez-vous lancé des actions au sein de vos fédérations ou accompagné des initiatives en ce sens? 

YP: Le cas de Camaïeu a suscité une émotion vraiment particulière, et un vrai élan de solidarité de la part des entreprises. Au niveau de l’Alliance du commerce, nous avons relayé un appel à nos membres, et dès le soir même, des entreprises nous envoyaient de très nombreuses offres d'emploi. Peut-être que certains vont penser qu’il s’agit d'une opportunité à un moment où les recrutements sont difficiles à concrétiser, mais dans les messages que nous avons reçus, nous avons senti un véritable soutien du secteur vis-à-vis des salariés de Camaïeu que nous n'avions pas connu durant d'autres PSE (plans de sauvegarde de l'emploi). En revanche, dans le processus de liquidation, des cellules de reclassement dédiées vont être mises en œuvre. Donc attention à ne pas multiplier les points de contact pour les salariés, qui n'ont pas besoin de complexité. 

YR: Le mouvement de solidarité était étonnant. De mon côté, j'ai mis spontanément en place avec ma société (Everywhere Anytime) – donc de façon privée- une session de formation pour 50 collaborateurs de Camaïeu, afin de leur montrer comment ils pouvaient retrouver d'autres postes ou se diriger éventuellement vers d'autres métiers, grâce à Linkedin qui possède un vrai levier social et de communication. Certains veulent changer de vie, d'autres continuer dans ce secteur car c'est leur passion. 

FNW : L’avocat de la CGT de Camaïeu, maître Fiodor Rilov, a précisé que certains des salariés avaient le sentiment que les engagements pris par les actionnaires n’avaient pas été respectés. Qu’en pensez-vous?

YR : Ce serait intéressant d’avoir les précisions factuelles de la part des salariés sur les éléments qui auraient été découverts. Et le cas échéant que la FIB (pour Financière immobilière bordelaise, la holding derrière HPB) puisse avoir une discussion éclairée.

FNW : Quelles peuvent être les répercussions sur les autres enseignes du groupe HPB (Go Sport, Gap France, La Grande Récré, des franchises Galeries Lafayette, Cafés Legal, ndlr) et de leur capacité à financer leurs projets et transformations?

YR : Ce que l’on sait c’est que les salariés des autres enseignes du groupe sont inquiets.


Yohann Petiot - Alliance du Commerce


FNW: Le milieu de gamme dans l'habillement et la chaussure connaît des difficultés. Craignez-vous une avalanche de défaillances à l'avenir?

YP : Non, nous n'avons pas peur d'une avalanche. Il ne faut pas être catastrophiste! Il y a en effet des fragilités, et il faut dire que ce n'est pas facile de reprendre une société dans le contexte économique actuel. J'ai plutôt été épaté de la résilience des entreprises avec les multiples crises enchaînées (grèves SNCF, Gilets jaunes, Covid-19). La très grande majorité sont encore là, donc elles font preuve d'une capacité à avancer et à innover qui est extrêmement forte. Regardez, durant la pandémie, certaines ont lancé des innovations développées en trois semaines alors que cela prendrait dix-huit mois à mettre en œuvre en temps normal. 

YR: La force de toutes ces marques, c’est en effet cette résilience. Je prends l’exemple notamment de Ba&sh qui, que ce soit pour la location de vêtements, le métavers et l'internationalisation, a systématiquement eu l’agilité de faire des tests. Cela permet d’évaluer ce qui fonctionne, de comprendre les facteurs de réussite ou d'échec. Cette capacité à expérimenter est un élément clé pour ensuite se développer à grande vitesse. Mais le point est de comprendre les nouveaux métiers et de savoir les mettre en place avec les bons investissements et les bonnes personnes.

"Quand on parle d'une entreprise fragilisée ces dernières années, c’est la capacité à la rendre hybride et agile qui va lui donner les atouts pour se développer" - Yann Rivoallan



FNW : Beaucoup d’entreprises ont subi une procédure collective ou ont été reprises ces dernières années, comme Camaïeu, San Marina et Burton of London. Identifiez-vous un profil plus fragile?

YR: Il est difficile de dresser un profil commun à toutes ces marques et enseignes. Le monde évolue de façon certaine pour tous les acteurs et je crois qu'il faut se demander comment chacun, y compris ceux qui était en situation de fragilité parce qu’ils étaient en reprise, peut changer de braquet. Le changement c’est d’abord une fast-fashion qui devient ultra fast-fashion avec une accélération digitale, qui ne se voit pas pour le consommateur mais qui est réelle dans l’industrie et la distribution, que ce soient des logiciels ou des puces RFID. Cela offre une organisation plus rapide, plus tendue et plus efficace. S’il n’y a pas d’investissement dans ces outils, les concurrents le font et sont mieux armés.

Le deuxième point, c’est qu’en face de la fast-fashion, il y a aussi la slow fashion, dont les acteurs ont une capacité à décélérer tout en préservant leurs marges. Enfin, là où il y a quinze ans, les points de contact étaient presque uniquement physiques, ils sont maintenant multiples. Le fait d’avoir un réseau de magasins dans toutes les villes de France n’a plus la même efficacité que par le passé. Ce qui est compliqué, c’est la compréhension et la construction d’un modèle hybride entre physique et digital. La constance sur le travail de son image et de ses valeurs est encore plus incontournable car aujourd’hui il y a l’exigence quotidienne de faire vivre sa communication digitale.

Donc, quand on parle d'une entreprise fragilisée ces dernières années, c’est la capacité à la rendre hybride et agile qui va lui donner les atouts pour se développer. Mais si à l’inverse, sa structure est encore plus rigidifiée, c’est la mort assurée.


YP : Il y a des exemples d'entreprises qui ont été en procédure de sauvegarde puis ont réussi à en sortir en se relançant formidablement bien. Je pense à Celio par exemple, qui a à la fois restructuré son parc de magasins, retravaillé son offre, ses valeurs et son identité. Quand tout est fait de manière intelligente, et en cohérence avec les évolutions sociétales et les attentes des consommateurs, ça marche. Il faut à la fois comprendre la transformation à mener, et se donner les moyens de la mettre en œuvre.

FNW: Un réseau important de plus de 500 magasins disparaît avec Camaïeu. Craignez-vous que cela ait un impact sur des centres-villes et centres commerciaux? 

YP : L'enseigne avait un réseau de proximité extrêmement important, leurs emplacements numéro 1 seront sans doute repris rapidement par d'autres acteurs, mais c'est vrai qu'il y a un risque dans toutes les villes moyennes où Camaïeu était un acteur majeur, et parfois même le dernier représentant de la mode féminine encore présent. Il y a un vrai risque pour ces territoires que personne ne reprenne l'emplacement.

Ce nouveau modèle hybride dont parlait Yann, qui repose à la fois sur le physique et le digital, implique de nouveaux investissements. Sur le digital, ce sont des coûts extrêmement élevés (marketing, référencement, développement de plateformes, de la logistique…) qui ne font que croître. Sur un marché où le chiffre d'affaires global reste identique, voire un peu en baisse, on ne peut plus assumer les mêmes charges sur l'activité des magasins, alors qu'une part de l'activité bascule sur le web. Le modèle physique est peu flexible. Les marques et les enseignes auront sans doute à l'avenir des réseaux moins importants, qui ont aussi besoin d'être rénovés. Je veux enfin souligner que les enseignes d'habillement ont conservé pendant la crise le même niveau d'investissements, soit 3% de leur chiffre d'affaires (données Banque de France).
 
FNW: Est-ce que certaines marques ou enseignes observent une répercussion de la défaillance de Camaïeu sur leurs relations avec les banques et leurs partenaires (fournisseurs…)?

YR : Il y a beaucoup de marques qui font actuellement des choses assez extraordinaires. Notre mission est de présenter et souligner ces belles pratiques.

YP : De manière générale, on sent en effet une frilosité du secteur bancaire par rapport à ce qui se passe, et un retrait des assureurs crédit également très fort. Pour combattre cela, il est important de dire que malgré les difficultés qui peuvent exister, il y a des entreprises résilientes, qui ont une vision et des managers qui savent mettre en place de très beaux succès. Il faut que le secteur bancaire et assurantiel reprenne confiance, et il essentiel que l'on retrouve la voie d'un partenariat plus constructif parce que les marques ont besoin de capacités de financement pour aller plus vite. 

Il pourrait aussi y avoir une implication plus forte de Bpifrance dans notre secteur pour apporter des garanties aux banques ou aux assureurs crédit. Les pouvoirs publics doivent prendre conscience que le commerce est le premier employeur de notre pays et qu'il crée quasiment autant de valeur ajoutée que le secteur industriel. 

FNW: Le représentant des industriels au Bangladesh parle d'une ardoise de 20 millions d'euros minimum laissée par Camaïeu dans les usines du pays. Dans quel état sont les relations entre les fournisseurs asiatiques et les donneurs d'ordre français et européens? 

YR : Attention, ces relations d’affaires sont individuelles. Certaines entreprises peuvent avoir des défaillances, c’est un fait. Mais notre secteur a de forts besoins de trésorerie pour la construction et la production des collections, il y a nécessairement un danger intrinsèque, et les fournisseurs connaissent les risques. Je suis navré pour eux. Mais il ne faut pas généraliser. Et s’il est beaucoup plus complexe de s'approvisionner en Asie, c'est parce que les coûts de transport ont explosé et que les délais s'allongent. 

FNW : C'est un défi supplémentaire pour la transformation du secteur...


YR : On observe une tendance de réindustrialisation en France et en Europe. Il faut trouver des moyens de favoriser ce retour, et, encore une fois, pouvoir dégager des capitaux pour investir et être accompagnés dans ce changement. Cela peut être un sujet sur le rapport entre le coût du travail en France, par exemple, et les prix moyens des différents articles vendus. Certains acteurs y arrivent très bien, mais faire du 'made in France' amène une vraie complexité au niveau des marges. Tous les façonniers sont en train de se réinventer: ils réfléchissent par exemple à la semaine de quatre jours avec des plages horaires étendues, pour produire la même quantité de pièces mais en consommant moins d'énergie. C’est en mouvement.

YP : L'organisation du travail évolue. Mais les modèles sont de plus en plus binaires. Avec d'un côté, des personnes qui ont encore plus de flexibilité (télétravail, horaires…) et, de l'autre, des métiers qui ne changent pas, comme dans la vente, parce qu'accueillir une personne dans un restaurant ou dans un magasin, c'est toujours le samedi et le soir. Cela crée des tensions de recrutement, surtout au sortir de la crise, qui a engendré une évolution de la perception du travail. Il faut être très vigilant parce qu'au sein même des entreprises, il peut y avoir ce sentiment d'iniquité.

YR: Une revalorisation et une hybridation des métiers terrain doit se mettre en place. Dans les boutiques, le personnel de vente peut aussi accompagner la marque dans la partie digitale, que ce soit dans du service client et même éventuellement du community management.

"Je suis toujours épaté par l'envie d'innover des entreprises, de participer à la transformation écologique" - Yohann Petiot



FNW: Comment se profile la fin d'année pour le secteur? Voyez-vous des sources d'optimisme?

YP: Les résultats de la rentrée sont plutôt encourageants pour les enseignes de mode et nous retrouvons des niveaux d'activité de 2019 mais la situation reste fragile. Comment va se terminer le dernier trimestre, qui est le plus important en termes d'activité pour beaucoup? La clé de la réussite résidera dans un climat social qui reste apaisé et une consommation qui se maintient. 

Pour 2023, l'inquiétude est financière. Comment boucle-t-on des budgets face à des augmentations qui arrivent de partout et une consommation qui risque d'être morose? Rien que le prix du coton a augmenté de 57% entre 2020 et 2022…

Mais il y a aussi des raisons d'optimisme. Je suis toujours épaté par l'envie d'innover des entreprises, de participer à la transformation écologique (affichage environnemental, éco-conception, location…) et digitale. Ce dynamisme et cette envie d'avancer demande du temps mais cela veut dire que l'on regarde vers l'avant. Il faut juste nous laisser le temps nécessaire pour mettre ces changements en œuvre, et nous accompagner.

YR : L’avantage de cette crise, c’est qu’elle est globale. Tout le monde est confronté aux hausses des coûts de l’énergie et des matières premières. Si l'on arrive à passer cette vague pour pouvoir améliorer à la fois nos coûts et dépenses d'énergies, nos organisations, et en même temps mettre en place des démarches plus écoresponsables, on arrive à construire un avenir qui devient à ce moment-là très optimiste, avec une nouvelle vision et de nouveaux métiers à l'horizon.

Ce que l'on sait aussi, c'est que l'on fera à nouveau face à de nombreuses crises qui vont arriver les unes après les autres. C'est donc aussi un état d'esprit nécessaire de transformation que nous devons adopter pour aujourd'hui mais aussi pour dans les prochaines années. C'est la résilience qui nous permettra de systématiquement dépasser les crises successives.

YP : Ces quatre dernières années, on a eu l'impression que les problèmes se sont enchaînés mais, lorsqu'on prend du recul, on se rend compte que les décennies passées ont été faites de révolutions. D'abord l'apparition des hypermarchés, des enseignes, la vente en ligne…À chaque fois, le secteur a su se transformer pour inventer autre chose, donc il faut lui faire confiance, il va être capable de le faire. Il faut simplement lui laisser le temps et l'accompagner.

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