Ashley Micklewright (Bluebell) : "Le rôle de distributeur ne mourra jamais"

Patron du groupe Bluebell depuis 2011, Ashley Micklewright était de passage à Paris en cette fin d’année 2018. Arrivé en avion aux aurores, le dirigeant a pris le temps d’apprécier un cappuccino et quelques viennoiseries françaises en partageant sa vision du marché de la mode avec FashionNetwork.com dans l’ambiance feutrée de son hôtel du centre de la capitale, avant de filer à une conférence tenue dans une grande école de commerce. A la tête d’un groupe qui a accompagné le développement de grandes griffes de luxe, comme Louis Vuitton, en Asie et qui est aujourd’hui le partenaire de quelque 150 marques sur l’ensemble des marchés d’Extrême-Orient (Jimmy Choo, Clarins, Brunello Cucinelli, Loro Piana, Kenzo, Castaner, Narciso Rodriguez...), le dirigeant a une expertise forte du business. Il nous livre son regard sur l’évolution des marchés asiatiques, ainsi que leurs rapports avec le luxe et l’influence du marché chinois. Ce Canadien, adepte de hockey, sait aussi muscler son jeu et renvoie les marques de luxe à leurs responsabilités. Pour lui, les grands acteurs doivent savoir maîtriser leurs politiques de prix, que ce soit dans le réseau physique ou sur les places de marché digitales. Une interview en deux temps : Acte 1 sur la fonction du distributeur et l'influence de la Chine sur toute l'Asie.


Ashley Micklewright - Bluebell

FashionNetwork.com : Cela fait sept ans que vous êtes CEO de Bluebell. J’ai pu lire que le volume d’affaires réalisé par votre groupe était au-dessus d’un milliard de dollars. C’est exact ?
 
Ashley Micklewright : C’est en fait plus que cela. C’est proche de 1,5 milliard de dollars. Je ne peux pas dire très exactement quel est le chiffre d’affaires de l’entreprise car nous travaillons avec beaucoup de partenaires en coentreprise et, sous les 50 % de parts, nous ne consolidons pas le chiffre d’affaires. Concrètement, si je regarde les accords que nous avons, je dirais que cela se situe entre 350 et 400 millions d’euros. Nous avons des joint-ventures, le wholesale, le duty-free, ce qui explique que l’ensemble atteigne 1,5 milliard de dollars en valeur retail.
 
FNW : J’avais en tête Bluebell comme partenaire des marques de luxe. Mais j’ai vu que vous vous ouvrez à de nouveaux univers avec un pôle “Studio”, plus lifestyle. Comment travaillez-vous ?
 
AM : Nous sommes une société travaillant sur le secteur du luxe depuis des décennies. La majorité des marques dans notre portefeuille sont sur ce segment. Mais la réalité est que les loyers ont flambé de telle manière ces dernières années dans beaucoup de pays que développer une activité bénéficiaire devient de plus en plus difficile. Ce que nous avons décidé, c’est de travailler sur le segment du luxe accessible, du premium, en forte croissance. C’est aussi la raison pour laquelle nous sommes à Paris. Nous voulons être en connexion avec ces nouvelles marques. Et lorsqu’elles seront prêtes, nous pourrons les accompagner. Mais ces développements, nous les faisons toujours avec l’ADN luxe. Tous nos critères de services sont ceux du luxe. Nous formons nos équipes via le Luxury Institute, qui fait partie du groupe. Notre positionnement luxe est un atout pour attirer les marques premium.
 
FNW : Et comment arrivez-vous à convaincre ces acteurs du luxe, et maintenant du luxe accessible, de vous laisser piloter leur activité sur les marchés asiatiques ?
 
AM : La spécificité de notre structure tient au fait que nos propriétaires sont une famille européenne. Et la majorité des cadres dirigeants sont européens. Nous avons de plus en plus d’Asiatiques dans l’équipe, mais notre identité est d’abord celle d’Européens évoluant dans un environnement asiatique. Cela nous permet d’échanger avec les marques européennes en comprenant leur culture et leur ADN. C’est important. Et cela fonctionne aussi sur le premium.

Nous avons la crédibilité pour dire: « Nous avons implanté Jimmy Choo en Asie. Nous développons Manolo Blahnik. Nous avons répété cela ces 60 dernières années. » Ces succès donnent confiance. Ce n’est pas une question d’argent mais de compréhension. Notre histoire, via tous les canaux de distribution, permet aussi de comprendre la demande, de voir qu’elle évolue et que la frontière entre premium et luxe se floute. Les marques de luxe, qui sont en quête de nouveaux clients, flirtent de plus en plus avec le premium via des capsules et collaborations. C’est une réalité de marché.
 
FNW : Sur le luxe, avez-vous encore des accords à trouver avec les grands groupes du secteur pour développer leurs activités en Asie ?
 
AM : Non, pas avec les grands groupes. Ils ont à présent leurs propres opérations et appliquent leur philosophie. Mais vous avez aussi de nombreuses marques qui ont une approche différente et qui veulent ou voudront être distribuées en Asie. Nous ne sommes donc pas effrayés par un manque de marques à développer en Asie. Il y a quelques années, des voix s’élevaient pour dire que le rôle de distributeur était fini. En fait, il ne mourra jamais. Car les spécificités de chaque marché sont tellement fortes que vous avez besoin de gens qui les comprennent.

Les groupes peuvent recruter des spécialistes qui vont éviter certains écueils. Mais pour importer un produit d’Italie et le vendre au Japon, vous avez besoin d’une présence locale. J’étais inquiet lors des premiers développements de plateformes e-commerce. Je craignais qu’elles brisent notre modèle. Mais cinq ans plus tard, je suis encore plus convaincu de notre rôle. Le réseau physique est très différent dans chaque pays. Au Japon par exemple, c’est un modèle très axé sur les department stores. A Hong Kong, ce sont les centres commerciaux qui sont incontournables. Mais le digital est aussi très différent selon les zones. En fait, l’e-commerce est devenu une opportunité plutôt qu’une menace. Si vous regardez les places de marché digitales qui existent en Asie, il y en a trois ou quatre sur chaque pays. Et très souvent les marques européennes ne connaissent même pas leurs noms. Les marques ont besoin d’aide pour s’y retrouver dans ce nuage d’interlocuteurs, qui est encore plus grand qu’avant.
 
FNW : Donc quand une marque est mature sur un marché, son propriétaire reprend toujours la main sur l’activité ?
 
AM : Oui, cela fait partie du fun et c’est aussi un challenge. Il y a quelques années, lorsque nous venions en Europe pour négocier avec une marque, ce n’était pas trop difficile d’avoir les droits pour l’ensemble de l’Asie. Mais sur les dix dernières années, l’Asie est devenue très importante pour l’industrie du luxe dans son ensemble. Avant, c’était bien d’être présent. Désormais, c’est une part clé de la stratégie de toutes les marques majeures. Donc il est maintenant difficile d’avoir une marque sur toute la région. Aujourd’hui, nous avons des marques sur trois ou quatre marchés. La Chine est forcément le marché que tout le monde regarde : certaines marques y ont un partenaire, d’autres travaillent en direct et, enfin, une partie ne veut pas y aller.
 
FNW : Aujourd’hui, où se situe la part la plus importante de votre activité ?
 
AM : Elle se situe en Corée du Sud et au Japon. Je dirais que cela représente aujourd’hui 60 à 65 % de l’activité. Ensuite, nous avons la zone Grande Chine qui pèse 25 % et l’Asie du Sud-Est qui est au-dessus des 10 %. Ceci étant dit, notre plan est de faire grandir de manière organique notre activité en Asie du Sud-Est pour viser les 15 %. Mais nous investissons nos efforts pour faire grandir notre activité en Grande Chine, à Hong Kong et à Taïwan.
 
FNW : La Chine est identifiée comme un marché ultra-dynamique. Vous qui avez une présence dans toute la zone asiatique, quelle est votre vision de l’ensemble des marchés ?
 
AM : Quand j’ai débuté il y a 23 ans, tout était lié aux Japonais. Cela ne signifiait pas seulement le marché japonais, qui était et reste le pays le plus sophistiqué en Asie, et peut-être dans le monde, mais aussi des Japonais qui voyageaient. Nous avons des implantations à Hawaï et Guam et ils étaient fortement liés aux consommateurs japonais. Le marché japonais ne s’est pas réduit, c’est toujours un très gros marché. De l’ordre de 50 % du marché asiatique, hors Chine.

Quand vous regardez Hong Kong, la Corée du Sud, Taïwan et les pays d’Asie du Sud-Est, ces marchés sont solides et grossissent de manière significative. Mais ils ne peuvent pas grandir à la vitesse du marché chinois, car celui-ci partait de zéro. Et, s’il n’y a pas d'effondrement politique et que ses dirigeants parviennent à apporter le bien-être à la classe moyenne, il va devenir véritablement énorme. Donc la croissance va assurément venir de Chine continentale. Mais cela ne veut pas dire que les autres marchés ne sont pas significatifs et intéressants. Pour nous, nous avons de belles réussites au Japon et en Corée. Mais peuvent-ils doubler de taille en cinq ans ? Non ! Pas avec une croissance organique. Est-ce que le marché chinois peut le faire ? Oui, sans aucun doute, s’il n’y a pas de désastre socio-économique.
 
FNW : Justement, craignez-vous les tensions politiques internationales ?
 
AM : Qu’il s’agisse de luxe ou de luxe accessible, vous avez certaines zones en Asie qui sont hautement dépendantes des Chinois. S’ils ne voyagent pas ou ne dépensent pas, cela est difficile. C’est pourquoi nous construisons notre activité par rapport à la demande domestique. Quand nous regardons pour l’implantation d’une marque à Hong Kong ou Taïwan, c’est pour satisfaire la demande locale. Tout ce qui vient des Chinois de l’intérieur tient de la cerise sur le gâteau. Le plus souvent, vous ne pouvez pas faire autrement que de subir cette influence. Regardez à Hong Kong ! Si vous avez un problème, comme actuellement avec Trump, les ventes reculent.
 
FNW : C’est ce que vous voyez ?
 
AM : C’est ce qu’il se passe depuis deux mois à Hong Kong ; il y a moins de Chinois et ceux qui viennent dépensent moins. Mais ce n’est pas un désastre. Vous devez être très précautionneux avec les Chinois. Le gouvernement est très intelligent. Regardez ce qu’il s’est passé à Hong Kong lors de la révolution des parapluies. C’était fascinant. Dans certains pays, le gouvernement aurait été ferme et aurait envoyé les troupes. Le gouvernement les a laissés faire et a attendu que l’opinion publique se retourne. Que les gens qui allaient au bureau et se retrouvaient bloqués se désolidarisent. Ils ont limité les venues des Chinois de l’intérieur. Ils ont réussi à laisser passer cette crise sans un seul mort.

Puis, nous avons eu les relations avec la Corée du Sud et le Japon, qui sont des marchés où il y a une part de consommateurs venus de Chine, qui ont été tendues. Et des groupes de Chinois qui ne sont plus venus. Cela peut être très brutal au niveau commercial. Ce que vous devez absolument éviter, c’est d’investir trop fortement dans un modèle qui est basé sur les flux de touristes chinois, car cela peut vous déstabiliser très rapidement. Et c’est très difficile de ne pas allez vers cela. Nous ne disons pas aux marques de ne pas séduire ces clients. Mais nous tentons d’établir leur plan vis-à-vis de la clientèle domestique.

FNW : Certains observateurs sont très critiques sur l’intérêt pour une marque de se lancer sur le marché chinois. D’après vous comment sont perçues les marques européennes ou américaines en Chine ?
 
AM : Il n’y a pas qu’un consommateur chinois. Il y a le consommateur chinois qui voyage. Il recherche des marques qui sont déjà établies dans son esprit, qui ont une très forte notoriété. Et alors il regarde pour trouver de bons prix, des produits moins chers qu’en Chine, même si l’écart est en train de se réduire. C’est assez simple car ce client vient et vous devez lui apporter le bon produit et le bon service. Si vous regardez le consommateur chinois en Chine, c’est complètement différent. Les marques doivent comprendre que la valeur de la marque est à construire. Et c’est en effet difficile de comprendre sur place qui fait quoi. Notre rôle est d'aider les marques à y voir plus clair au niveau des différents partenaires, notamment ceux qui sont fiables. Je me souviens d’un de mes partenaires qui avait coutume de dire « China is a goldmine or a minefield » (La Chine est une mine d’or ou un champ de mines). C’est toujours applicable aujourd’hui.
 
FNW : Beaucoup de marques ont été attirées par des plans de développement importants. Les Européens étaient-ils trop ambitieux ?
 
AM : Je pense qu’il y a aussi la sensation de l’opportunité plus que de la stratégie. Vous pouvez trouver un partenaire qui va ouvrir 50, voire 100 magasins très rapidement, mais si cela ne va pas comme prévu, il va tout fermer extrêmement rapidement. Car ouvrir une centaine de magasins c’est une chose, mais le marché n’oublie jamais si vous fermez 100 magasins. La marque est alors abîmée et, parfois, elle ne peut plus revenir sur le marché. Vous devez être très vigilant non seulement à la manière dont vous travaillez le physique et le digital mais aussi avec qui vous le faites.

Pour une marque ouvrir 50 boutiques alors qu’elle n’a pas un tel réseau en Europe peut être complexe. Est-elle structurée ? Est-elle capable de gérer l’approvisionnement ? S’il y a quelques marques qui ont vraiment du succès, pour la plupart c’est vraiment très complexe. Après, il y a tellement d’options pour une marque pour se lancer en Chine. Il y a les accords avec les plateformes digitales comme Tmall et Alibaba, mais aussi les partenaires tiers qui travaillent sur ces plateformes. A mon avis, la Chine est aujourd’hui le pays le plus avancé en matière de retail digital et marketing digital, et même dans certaines villes en termes de retail physique. Et à la vitesse à laquelle ils avancent, personne ne peut suivre.
 
FNW : D’après vous, les Chinois sont à la pointe du retail ?
 
AM : Il y a six mois, j’ai eu la visite d’une personne venant de Chine, qui a fait un "tour retail" à Hong Kong et qui a trouvé la ville ennuyeuse par rapport à Shanghai. Je suis allé le voir trois semaines plus tard. Et, Mon Dieu, c’était vraiment impressionnant. Ils sont vraiment en avance sur les concepts. Bien sûr, le coût moindre des développements sur place le leur permet par rapport à Hong Kong. Mais pour toucher le consommateur chinois, ils doivent vraiment avoir un regard neuf et décalé. Ils font des choses qui n’ont même pas commencé ailleurs.


Suite de cet entretien dans votre newsletter Premium du lundi 10 décembre.
 

 

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