Berndt Hauptkorn (CEO Europe): "Uniqlo ne fait pas de la fast fashion"

Auteur :

Florent Gilles

Publié le
19 avr. 2013

Avec plus de 200 magasins en Asie, Uniqlo se tourne désormais vers l’Europe où l’enseigne possède 12 unités en Grande-Bretagne, deux à Moscou et deux (bientôt trois) à Paris. A l’occasion de la présentation de la collection Uniqlo automne-hiver 2013/2014, Berndt Hauptkorn, CEO d’Uniqlo Europe depuis juin 2012 et anciennement CEO de Bally, partage avec FashionMag.com les grands axes de sa stratégie et nous explique ce qui se cache derrière la nouvelle signature de l'enseigne, "LifeWear", en remplacement de "Made for All" utilisée auparavant.

FashionMag.com: Quelles sont vos priorités de développement pour Uniqlo ?
Berndt Hauptkorn: Nous nous tournons désormais en priorité vers l’Europe où nous souhaitons ouvrir dans les capitales, et nous examinons les endroits les plus attractifs en termes d’immobilier commercial. Nous avons le confort d’avoir à nos côtés une équipe à la hauteur de nos ambitions, entre Paris et Londres où sont basés nos principaux quartiers généraux. En parallèle, nous visons aussi le marché russe où la demande nous semble très encourageante. Là encore, nous ciblons Moscou, la capitale, où deux boutiques Uniqlo existent déjà.

FM: Où en est le chantier Uniqlo rue des Francs-Bourgeois ?
BH: Nous prévoyons d’ouvrir l’année prochaine, probablement autour du mois d’avril 2014. C’est une étape très importante de notre présence en France et le bâtiment qui abritera la boutique (une usine désaffectée, ndlr) est vraiment unique. Nous allons bien sûr respecter l’aspect original des lieux comme nous l’avions fait dans notre flagship de l’Opéra, qui est aussi dans un immeuble historique. Bien entendu, compte tenu de son environnement, le magasin du Marais sera beaucoup plus intime que le flagship Uniqlo Opéra.

FM: Vous attaquerez-vous bientôt aux régions ?
BH: Notre but est de devenir la plus grande enseigne de vêtements au monde. Ceci implique certainement une présence dans des villes qui ne sont pas des capitales. Ce que nous devons faire dans un premier temps, c’est asseoir la réputation de notre marque dans les esprits, et c’est ce que nous faisons dans la phase actuelle de conquête des grandes capitales et des zones à forte attractivité.

FM: La crise financière affecte-t-elle votre stratégie de développement, voire de production ?
BH: La crise financière n’entraîne pas de hausse des coûts de production. La question est plutôt de savoir si le concept Uniqlo raisonne mieux ou moins bien auprès du consommateur dans un contexte de crise économique. Notre expérience s’avère positive car la proposition que nous apportons au marché nous confère une immunité par rapport à ce contexte, puisque nos clients ne veulent pas faire de compromis sur la qualité, qu’ils trouvent chez nous à un prix fantastique. Personne ne veut gaspiller son argent sur une pièce qui va périr en quelques semaines.

FM: Votre nouvelle baseline, LifeWear - des vêtements pour vivre, ndlr - implique-t-elle qu’Uniqlo est plus fonctionnelle que mode ?
BH: C’est une bonne question. Nous prenons la vie du consommateur comme point de départ de tous nos produits. Ensuite, nous ajoutons un point de vue plus qu’un propos mode, en particulier depuis l’arrivée de notre premier directeur artistique, Naoki Takizawa, recruté l’an dernier. Nos produits sont démocratiques mais ne nous enferment pas dans un style. L'esthétique est fonctionnelle et minimale, ce qui procure à nos vêtements un caractère intemporel tel que les gens de la mode et du luxe s’y intéressent, mais aussi des clients de provenances très diverses. Une chose est sûre: nous ne faisons pas de la fast fashion. Nous investissons beaucoup dans l’innovation et le sourcing pour garantir la meilleure qualité à nos produits. Il ne s’agit pas de vêtements qu’on jette après quelques jours, mais de pièces que l’on souhaite conserver dans le temps. C’est cette qualité qui explique la fidélité de notre clientèle.

FM: Vous venez de l'univers du luxe qui a les yeux rivés sur les marchés émergents. Est-ce aussi le cas d’Uniqlo ?
BH: Nous sommes très actifs en Chine, comme vous le savez. En ce qui concerne les stratégies, il n’y a pas autant de différences que l’on pourrait imaginer entre une marque de luxe et Uniqlo, contrairement à ce que pourrait suggérer la différence de prix. Car nous partageons avec les marques de luxe la même obligation d’innover. La marque que je dirigeais (Bally, ndlr) mettait l’accent sur l’artisanat, et d’une certaine façon, Uniqlo met en avant sa qualité de production. Ce qui diffère, ce sont les quantités de production qui nous permettent de proposer des prix attractifs, ainsi que la vitesse à laquelle évoluent les exigences de la clientèle. Dans mes nouvelles fonctions, tout va beaucoup plus vite et nous devons toujours surprendre notre audience le plus souvent possible.