A la tête d’Escada depuis 2008, Bruno Sälzer a été l’emblématique patron d’Hugo Boss. Le manager a mené le redressement judiciaire de la maison munichoise et vécu le rachat en 2009 par Megha Mittal, belle-fille du magnat indien de l'acier Lakshmi Mittal. En quatre années, Escada a d’abord travaillé sur ses collections et pourrait dès cette année renouer avec les bénéfices. Le chiffre d’affaires devrait dépasser les 320 millions d’euros. La barre symbolique du demi-milliard d’euros est un objectif avoué récemment dans la presse allemande. Bruno Sälzer fait le point sur les dernières saisons et les projets d’Escada.

Escada Sport à Berlin: Photo Pixel Formula. Bruno Sälzer viserait à moyen terme les 500 millions d'euros de chiffre d'affaires: Photo DR

FashionMag.com: Escada Sport a pour la deuxième fois fait l’ouverture de la Fashion Week de Berlin. Est-ce le symbole d’une renaissance ?
Bruno Sälzer: Berlin a une certaine influence en Allemagne. Naturellement, nous ne pouvons pas comparer à Milan, Paris, Londres et New York. Mais la ville a sa propre identité mêlant mode moderne, casual, urbaine… C’est cette combinaison qui est unique. A travers les défilés, mais aussi le Bread & Butter, le Premium et d’autres salons, Berlin a sa manière à elle de mettre en scène la mode, comme une œuvre inachevée, comme si tout était encore en train de se construire.

FM: Pour Escada Sport ?
BS: Escada Sport a toute sa place à Berlin. C’est une ligne innovante, sportive et casual. Elle est vivante avec des couleurs vives. De plus, le redressement judiciaire que nous avons vécu est encore dans les mémoires. Se montrer à Berlin, aussi bien en défilant qu’en étant au Premium, est du coup des plus importants et montre qu’Escada est de nouveau présente.

FM: Pensez-vous à défiler dans une autre ville ?
BS: Milan et Londres sont en termes de style trop éloignées de notre ligne principale. Paris est en revanche la Mecque de la mode féminine. New York serait bien aussi car le marché américain est de loin notre premier marché. Mais, c’est encore trop tôt.

FM: Vous avez estimé que la phase de réorganisation est achevée. Pouvez-vous être plus explicite ?
BS: Cette phase consistait à donner une nouvelle orientation à la griffe. Il fallait donner une nouvelle tonalité tout en respectant l’héritage. Celui-ci est important et n’est pas que dans les collections mais également chez les clients et les salariés. Les caractéristiques doivent ainsi être préservées: une mode avec du glamour, très colorée, de la qualité, des coupes et une féminité. Il faut du coup le faire de façon contemporaine, mais nous voulons qu’Escada soit synonyme de glamour et d’élégance moderne. Cette nouvelle orientation est achevée. Il nous a fallu 5 à 6 saisons, le temps que les consommatrices aussi comprennent où nous allions.

FM: Concrètement comment avez-vous procédé ?
BS: Nous avons ouvert davantage Escada à de la mode quotidienne. Historiquement, Escada était très orientée robes de cocktail, mais toutes les femmes n’ont pas de grands événements chaque semaine. Donc, la collection est davantage orientée sur du buy now wear now. Mais, le cœur reste la robe, qui est pour la femme l’équivalent du costume pour l’homme. Nous avons revu les prix avec des robes qui commencent à 500 - 600 euros. Au final, les prix de vente ont baissé en moyenne de 20%.

FM: Vous avez également drastiquement réduit le nombre de références ?
BS: Quand je compare la collection actuelle à celle de 2008, nous avons bien réduit de moitié l’offre. Quand les collections sont plus petites, il faut une identité forte.

FM: Et les licences ?
BS: Nous avons le parfum, les lunettes, le linge de maison et depuis peu les montres et la joaillerie. Je ne pense pas que nous allons demain décorer des hôtels. Le parfum est le plus important de tous car il offre aux consommatrices un accès facile à notre univers. En valeur retail, les ventes de parfum dépassent les 200 millions d’euros.

FM: Comment se positionne Escada en termes d’environnement de marque ?
BS: Dans les grandes lignes, la collection principale, pour le prêt-à-porter, côtoie souvent Armani, Max Mara, Dolce&Gabbana… Escada Sport est plus en phase avec Burberry, See by Chloé, Isabel Marant…

FM: Comment êtes-vous présent dans le monde ?
BS: Nous travaillons dans 80 pays. Les Etats-Unis sont notre premier marché et pèsent 21% de notre business. Ensuite, quasiment ex-æquo, arrivent l’Allemagne, la Russie, la Chine, le Japon et l’Espagne. La Chine d’ici à 2013 ou 2014 a clairement le potentiel pour s’affirmer comme deuxième marché.

FM: N’est-ce pas trop inquiétant de devenir dépendant du marché chinois ?
BS: Aujourd’hui, nous avons 60 magasins en Chine dans 25 villes. La moitié sont des boutiques propres. Je peux aisément imaginer que nous allons y doubler nos ventes en 4 ans. Un tiers de la croissance du marché du luxe vient de l’Empire du Milieu. Il faut y être présent. De plus, c’est un pays très mode et pas du tout ennuyeux. Les Chinois sont très informés également via le web.

Le magasin de Shanghai. Photo DR

FM: A propos, le e-commerce chez Escada n’existe pas...
BS: C’est exagéré comme formulation. Certains de nos clients wholesale vendent en ligne. Notre site de vente en ligne est prévu pour le courant de l’année 2013. Mais, pour les vêtements, le challenge du e-commerce reste de rendre les silhouettes vivantes. La part des ventes en ligne d’accessoires et de chaussures est bien plus importante. Un sac dans le luxe porte un nom et parle pour lui.

FM: Vous avez rouvert un magasin avenue Montaigne au nouveau concept. Quelle importance a le retail, notamment en termes d’investissements ?
BS: Nos 200 magasins propres pèsent environ la moitié des ventes. En ajoutant les 140 franchises, la part des surfaces monomarques atteint les 75%. Nous avons rénové les magasins avec les nouveaux concepts Gold pour Escada et Silver pour Escada Sport. En 2011, deux tiers des 15 millions d’investissements ont été consacrés à la rénovation du réseau ou à son extension. Ce sera plus ou moins le même montant cette année.

FM: Vous allez ouvrir de nombreuses boutiques ?
BS: C’est difficile à chiffrer. Nous devons en permanence adapter notre réseau au marché, ce qui signifie également la fermeture de tel ou tel magasin. Parfois, des boutiques ouvrent mais sont en réalité des déménagements d’une artère vers une autre devenue tendance. En France, l’avenue Montaigne reste l’avenue Montaigne.

FM: Vous avez fait l’événement au KadeWe de Berlin. Quel rôle jouent les grands magasins ?
BS: De nombreuses personnes dans le luxe misent sur le retail qui peut peser 80% dans les griffes d’accessoires et de 50 à 60% dans les vêtements. Les bons department stores, type Bon Marché, Harrods ou encore Kadewe, ont énormément travaillé leur concept ces dernières années. Les marchés sont très différents aussi à ce niveau. Aux Etats-Unis, les department stores jouent le rôle principal avec Neiman Marcus, Saks fifth Avenue… Ils y sont une porte d’entrée sur le marché. Au Japon aussi. En Asie, ensuite, les malls ont leur importance. En Europe, c’est un mix entre grands magasins et magasins monomarques.

FM: Quid du marché français ?
BS: Le marché français est notre septième. De façon générale, il est très important pour la mode féminine, car la plupart des grandes maisons sont françaises. Un peu comme le marché italien est important pour l’homme. Nous avons 13 boutiques et 70 clients wholesale en France. Ce pays est important car les Français savent ce que c’est qu’une bonne collection, un peu comme les Allemands reconnaissent une bonne voiture. Et, à Paris, nous devons nous confronter à tout le secteur, c’est la vitrine internationale pour la mode féminine. (Pendant la Fashion Week, Escada accueillerait ainsi 40 acheteurs japonais en deux jours, ndlr).

FM: Les rumeurs sur un lancement de l’homme vous agacent-elles ?
BS:Pas du tout. Escada réveille la fantaisie. Nous n’avons pas de projet concret. Jusqu’à présent, nous n’avons que des prototypes. C’est toujours important pour une marque de regarder aussi l’habillement pour l’autre sexe.

FM: Etre une griffe de luxe isolée face aux groupes, est-ce un handicap ?
BS: En réalité, les leaders incontestés, LVMH, PPR et Richemont, ont certains avantages, par exemple en termes de recherche d’emplacement. Ils peuvent par exemple imposer une griffe de chez eux, moins forte, dans un mall. Puis, évidemment en termes d’économies d’échelle etc… Mais en termes de présence de grands groupes dominants et de marques isolées, le luxe n’est pas très différent d’autres industries. Il faut être rapide et intelligent face à ces groupes. Armani, Hugo Boss, Ferragamo sont des bons exemples de griffes isolées qui ont réussi. Mais, le luxe se différencie en revanche des autres biens de consommation par l’identité et le caractère de la griffe qui doivent rester singuliers. LVMH identifie chacune de ses griffes comme une Maison, chacune à son siège, ses créatifs etc. Du coup, dans notre secteur, il faut tout de même relativiser l’avantage d’être un groupe.

FM: Vos objectifs pour cette année ?
BS: La croissance des ventes devrait se situer en 5 et 7%. Et notre chiffre d’affaires dépassera donc aisément les 300 millions d’euros. La rentabilité devrait s’améliorer.