Daniel Harari (Lectra): "La compétitivité n’est pas une affaire de coût"

Auteur :

Matthieu Guinebault

Publié le
11 févr. 2014

Le spécialiste français des solutions pour l’industrie des matériaux souples lance avec ESCP Europe une chaire dédiée à l’innovation destinée aux secteurs de la mode et du luxe. Il s'associe aussi pour une opération commune avec le CFDA (conseil des créateurs de mode américains). L’occasion pour son PDG Daniel Harari de revenir pour FashionMag.com sur la mutation jadis entreprise par Lectra. Mutation qui lui a permis de conserver l’intégralité de sa production dans l’Hexagone, misant davantage sur son business plan que sur la réduction des coûts.

FashionMag.com: Lectra a maintenu 100 % de sa production en France. A l’heure du "made in France", quelle leçon en tirez-vous aujourd’hui ?

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Daniel Harari: On nous a traités de fous. Et là où nous sommes particulièrement contents, c’est quand nous arrivons aujourd’hui à produire pour moins cher que nos concurrents, avec des marges jusqu’à 2,5 fois plus élevées que les leurs. Tout cela parce que nous avons su faire confiance à des projets de recherches et d’innovations. Cela nous a pris huit ans. Et j’en sors totalement convaincu que, pour une entreprise à forte valeur ajoutée, il est possible de fabriquer en France et d’être compétitif. Je dis souvent que "Pleurer, c’est perdre du temps": pendant qu’on se lamente, on ne fait pas autre chose. De son côté, Lectra a repensé son activité.

FM: Quelle a été votre réflexion dans ce processus d’évolution ?

DH: L’Europe représente aujourd’hui 50 % de notre chiffre d’affaires, là où il en pesait 80 % il y a encore peu. Avec la crise de 2009, nous avons perdu les deux tiers de nos nouvelles ventes en cours. C’est là que nous avons décidé de repenser l’entreprise à partir d’une feuille blanche. J’ai à l’époque été marqué par un article titré "Les changements de business model apportent plus que la technologie". Ce n’est pas la technologie mais le positionnement autour d’iTunes qui a sauvé Apple. Amazon n’a de son côté pas bâti son modèle autour d’Internet, mais en l’utilisant juste comme un facilitateur. Et vous retrouvez la même logique chez de grandes enseignes comme H&M, Zara, et autres marques de fast fashion. Ce modèle nécessite de sacrifier sur les marges pour attirer les clients. Mais, au final, les marques s’y retrouvent car les basiques, moins onéreux à produire, dominent toujours. C’est donc tout un modèle qui a fonctionné, et pas la simple production accélérée de collection.

FM: L’accompagnement de ses clients dans leur stratégie est donc devenu la priorité de Lectra ?

DH: Dans la mode, nous sommes face à des entreprises qui vendent du rêve. Nous avons ainsi décidé de nous concentrer sur nos 23 000 clients, avec un soin particulier apporté aux 300 principaux. Les valeurs de Lectra reposent moins sur la technologie que sur la compréhension de ses clients. Quand des entreprises chinoises lancent leurs collections propres, nous sommes là pour aider à faire cohabiter production et activité de marques. Car, au début, même quelques grands fabricants cotés ont cru qu’il suffirait de recruter des étudiants en stylisme. Hors, il y a une multitude de paramètres à identifier. Sur notre marché de prédilection qu’est le luxe, nous avons eu d’autres exemples. En voyant des secrétaires chinoises s’offrir des sacs Louis Vuitton, les Chinois les plus fortunés commençaient à ne plus voir la maison comme une marque de luxe. La réponse de la marque a donc été de monter en gamme. Voilà pourquoi nous travaillons avant tout avec des entreprises au business model fort, et prêtes à mener ces changements avec nous sur deux à trois ans.

FM: A l’heure où l’on évoque une "sortie de crise", quel regard portez-vous sur la compétitivité de la France ?

DH: Même en ces années de crise, l’industrie de la mode est en croissance. C’est avant tout une crise qui touche l’emploi. En France, les emplois peu qualifiés coûtent cher. Un ingénieur français ne coûte pas plus cher qu’un ingénieur à l’étranger. Mais il en va autrement pour une couturière. Nous sommes face à un métier qui s’est mondialisé, et qui est en pleine transformation. Les entreprises se doivent donc de changer aussi. Derrière ce qu’on nomme la crise, le phénomène que l’on ressent est avant tout une absence de visibilité. C’est là le principal problème des entreprises françaises. Mais la compétitivité n’est pas une affaire de coût, sinon nous sommes sûrs d’être dans le faux à moins d’être installé au Bangladesh ou en Birmanie. Une compétitivité par les coûts n’a pas de pérennité. La bataille se gagne en dehors, sur le business model.