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Dave Tanner (CEO de Boardriders) : "Nous ne quittons pas la France !"

Publié le
today 29 oct. 2019
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Dans une industrie du surf en pleine transformation, avec notamment des rumeurs de cession de Hurley par Nike et le rachat de Rip Curl par Kathmandu, Boardriders s'affirme comme incontournable. Le groupe derrière Quiksilver, Roxy et DC Shoes, propriété du fonds Oaktree Capital depuis 2015, s'est offert début 2018 son concurrent historique Billabong, avec les marques Rvca et Element. L'intégration est en cours. Elle se traduit en Europe par un regroupement des équipes au siège de Saint-Jean-de-Luz. Une période de transformation parfois délicate, avec l'application d'une réorganisation touchant 136 postes sur les deux groupes réunis et l'annonce avant l'été d'un nouveau patron Europe, Greg Healy. C'est dans ce contexte qu'a été annoncé en septembre dernier le choix d'opérer la cession du siège européen. Autant d'éléments retracés par la presse française en cette rentrée. Sollicité par nos soins, Dave Tanner, directeur général (CEO) du groupe, s'est expliqué sur les différents sujets. Le dirigeant, successeur de Pierre Agnès à la tête du groupe, défend son plan "Growth Agenda" qui, avec sept axes majeurs, doit permettre au groupe Boardriders de consolider ses positions et de trouver d'autres terrains d'expression.


Dave Tanner, patron du groupe Boardriders - Boardriders



FashionNetwork.com : Les deux sièges Europe de Boardriders et Billabong se trouvaient sur la côte Atlantique en France. Le plan présenté en début d'année a été validé par les services de l'Etat avant l'été. Les équipes conservées se retrouvent au siège de Saint-Jean-de-Luz, que vous avez décidé de mettre en vente. Cela a nourri des interrogations quant aux intentions du groupe. Pourquoi vendez-vous le siège ?

Dave Tanner : Nous regardions depuis longtemps les différentes options concernant nos locaux de Saint-Jean-de-Luz. C’est intervenu, il est vrai, dans un agenda un peu étrange. Et il y a eu toutes ces choses qui sont sorties sur le remboursement de la dette, la renégociation, le futur du groupe et de l’entité européenne... Tout cela est allé beaucoup trop loin. Je veux tout d'abord dire qu'il s'agit d'une cession bail (lease back). C’est pratiqué par de nombreuses entreprises. Et nous l’avons déjà fait en Australie il y a quelques mois. Nous parlons d’un bail d’au moins 10 ans, probablement plus long. En fait, nous utilisons les fonds pour financer notre plan de croissance. Le fait est que nous croyons que ce cash a une meilleure utilité au support de nos marques. Et c’est d’autant plus pertinent au moment où nous intégrons nos acquisitions (Boardriders a repris Billabong, ndlr). Cela doit nous permettre de tirer rapidement les bénéfices des synergies. Ce n’est pas inhabituel et encore une fois beaucoup d’entreprises utilisent ce système. Ce n’est pas "oh mon dieu ils font cela car ils ont certainement des problèmes".

FNW : Ce que vous dites, c'est que cette opération n'est pas dédiée au remboursement de la dette contractée lors du rachat de Billabong?

DT : Nous avons zéro problème de remboursement de dette. Nous avons un niveau d’endettement qui n’est pas un souci si vous nous comparez au secteur, et nous n’avons pas d’échéance avant 2024. Nous avons validé un plan à six ans lors de l’acquisition de Billabong. Donc parler de problème de remboursement de dette est dramatiquement faux.

FNW : Cela signifie que vous avez le temps de rembourser cette dette ?

DT : Cela fait partie du plan derrière l’acquisition. Nos propriétaires connaissent la stratégie. Ils nous ont donné le temps avec six ans. En général, une intégration prend trois ans. Il s’est passé un an et demi. Et tout le plan a été préparé il y a plus deux ans. Il n’y a pas de nouveauté là-dedans. En outre, nous n’avons pas de difficultés économiques significatives. Le résultat opérationnel peut être négatif mais ceci en raison du fait que nous avons des coûts de restructuration sur les volets non profitables, comme les magasins qui fonctionnaient à perte.

FNW : Estimez-vous que ce travail va permettre à Boardriders de retrouver la rentabilité ?

DT : Sur le résultat (bottom line, ndlr), nous l’améliorons fortement. Si vous regardez en arrière, il y a quatre ans, quand nos propriétaires Oaktree Capital et l’équipe de management ont pris en main Quiksilver, l’héritage du groupe était de résoudre la banqueroute de la société, une profitabilité négative... Nous avons sauvé l’entreprise en injectant du capital, en restructurant la société américaine via le "chapter eleven" (la loi sur les faillites américaines, ndlr) et nous avons procédé à un retournement durant deux ans et demi, ce qui nous a mené d'une profitabilité négative à +70 millions de dollars. Et ainsi d'avoir la puissance pour pouvoir acheter Billabong. Avec cette acquisition, nous solidifions l’industrie et créons des synergies entre les deux groupes. Et nous avons identifié avec ce rapprochement 90 millions de dollars de coûts à réduire. Nous avons déjà organisé la réduction de 70 millions sur ces 90 millions.

FNW : Où allez-vous trouver les 20 millions de réductions de coûts restants ?

DT : Ils se situent largement en distribution et logistique, avec la consolidation de notre organisation. Cela concerne aussi la montée en puissance de nos fonctions support en finance, l’ERP pour faire grandir notre activité. Nous aurons consolidé d’ici la fin de ce mois la majorité des activités, avec une transition réalisée au sein de nos sièges en Californie et en Australie, et en cours à Saint-Jean-de-Luz. C’était vraiment la grande partie du travail. Les autres bénéfices vont venir de notre hub sourcing que nous avons construit en Asie. Cela va nous permettre de consolider les achats de la bonne manière, auprès des bons intermédiaires.

"Le plan n'est pas une décision pilotée par les Etats-Unis"



FNW : En Europe, le rapprochement entre les deux entités de Billabong et Boardriders s'est traduit par la fermeture du siège de Billabong à Soorts-Hossegor et le regroupement des équipes au siège de Saint-Jean-de-Luz. Cela s'est accompagné par des suppressions de postes....
 
DT : Concernant le plan, nous l'avons défini il y a deux ans, avant même que le rachat soit effectif. Et cela a été travaillé avec les directions de Billabong et Boardriders. Pierre Agnès avait une connaissance incroyable, une vision de Quiksilver. Lui et moi avons travaillé au quotidien pendant deux ans et demi pour redresser l’entreprise. Il a été mon soutien pour devenir le CEO. En janvier 2018, lui et moi avons annoncé le projet et le fait que je prendrais le poste de CEO. Pierre et l’équipe de management basée en France connaissaient le plan. Ils ont construit la stratégie avec nous. Le point que je souhaite souligner c'est que ce n’était pas une décision pilotée par les Etats-Unis.

FNW : Quand l’arrivée de toutes les équipes Billabong sera-t-elle finalisée à Saint Jean-de-Luz ?


DT : A la fin de ce mois.


Le siège Boardriders de Saint -Jean-de-Luz - Mathieu Choiselat



FNW : Mais entre le plan à l'œuvre et l'annonce de la volonté de céder les murs du siège, et même s'il s'agit d'une option pour investir dans le redéploiement des marques, dans le sud-ouest de la France, la perception est à la fin du groupe sur la région...
 
DT : Nous ne quittons pas la France ! Il y a zéro risque que nous quittions la France. Quiksilver et Roxy, deux de nos marques majeures, ont leur siège qui vont rester là. Elles ont leur organisation sur place. Nous avons ce plan social car nous regroupons deux sociétés. Vous n’avez pas besoin de deux équipes finance, de deux équipes IT… Cela était dans notre plan. Mais dans notre "Growth Agenda", nous ajoutons 25 nouveaux jobs in France. Nous avons une vision de groupe international. En France, il y a des Américains, des Italiens, des Allemands, et pareil en Californie où je travaille avec des Français. Et il y a aussi des Français en Australie.

FNW : Dans chaque région c’est un mix d'équipes internationales ?

DT : Bien sûr et c’est important pour le business ! C’est une stratégie pour que les membres de la société comprennent les autres cultures. Greg Healy qui dirige à présent l’Europe est l’un des plus talentueux manager du groupe. Il a mené les opérations américaines pendant quatre ans. Il a ensuite réalisé le rapprochement de Billabong avec Boardriders en Australie. Et maintenant il va finaliser le processus en Europe. Il n’y a pas de vision américaine ou française. Le fait est que le marché a connu un repli en France, avec un climat peu favorable. Le mouvement des gilets jaunes et l’incertitude liée au Brexit ont un impact sur l'activité économique au niveau local. Il n’y a rien de dramatique mais je pense que le ralentissement va continuer sur le marché français.

FNW : A Saint-Jean-de-Luz, l'équipe créative de DC est cependant partie. Pourquoi ?


DT : Il y avait cinq personnes de DC à Saint-Jean-de-Luz. DC est une marque de chaussures, avec un business à 95 % sur ce segment. Cette activité a toujours été basée aux Etats-Unis. Pour une raison qui est étrange, l’équipe textile de DC était basée en France. Quand vous dirigez une société, cela n’a aucun sens d’avoir 65 personnes du développement chaussures aux Etats-Unis et cinq personnes pour les vêtements en France. J’ai pris la décision d’unifier l’activité outre-Atlantique.

FNW : Donc il n’y a pas la volonté de déménager les équipes créatives des marques du groupe basées en Europe vers les Etats-Unis ou l’Asie ?

DT : Non, aucune marque n’a d’équipe créative en Asie. Nous avons six marques principales. Trois ont des équipes créatives aux Etats-Unis : Billabong, DC et Rvca. Les équipes créatives de Quiksilver, Roxy et Element sont en Europe et vont rester en Europe. L'activité qui est transférée en Asie est motivée par des éléments de synergie. Pour toute entreprise globale, vous devez réunir les personnes du sourcing et du développement. Elles ne peuvent pas être dispersées dans le monde entier. Vous devez avoir une équipe qui connaît les matières, les usines… 80% de nos usines sont en Asie. Nous avons bougé les équipes non créatives, de développement produit et sourcing d’Europe, des Etats-Unis et d’Australie, dans notre hub de Hong Kong.


Les six marques majeures sont représentées sur le logo Boardriders. Un magasin va ouvrir prochainement à proximité de Nice dans le centre Cap 3000 - Boardriders


 
FNW : Au niveau créatif justement, comment faire travailler ensemble les équipes de Billabong et Quiksilver, qui sont en compétition depuis des années ?


DT : Depuis 50 ans en fait... Et je ne veux pas qu’elles travaillent ensemble ! C’est un élément clé de la stratégie et l’une des premières choses que nous avons précisée lors de l’acquisition : "Gardez les équipes créatives passionnées. Elles doivent continuer à se challenger". C’est sain pour le business. Nous ne partageons pas les équipes créatives, ni marketing, ni même design. Nous ne partageons même pas les idées. Ce que nous partageons, c’est le sourcing, les réseaux de distribution, les supports financiers et techniques. Si nous voulons que ces marques restent en bonne santé sur le long terme, il faut maintenir cette compétition. Ce sont des marques avec différentes équipes, différentes cultures, qui ont des histoires différentes et s’adressent à différentes tribus. Les mélanger les dévaloriseraient totalement.

FNW : Cela signifie-t-il que le retail va rester séparé ?

DT : Les équipes retail travaillent sur les différentes marques dans les magasins Boardriders. Nos équipes commerciales de vente en gros, sauf dans les marchés dont la taille ne le permet pas, restent focalisées sur une seule marque. Toutefois, dans l’optique de rationalisation, nous recherchons toujours les meilleures options. Et il y a une opportunité d’utiliser la force de notre portfolio. Nous pouvons travailler avec certains comptes clés en leur proposant un package. Nous le faisons avec Myer en Australie, nous sommes prêts à le faire avec El Corte Inglès en Espagne et avec d’autres. Nous amenons les équipes de vente de chaque marque autour de la table pour avoir un package Boardriders avec un shop-in-shop.

FNW : Quelle est selon vous la part de marché de Boardriders aujourd'hui ?


DT : J’ai travaillé dans différentes industries et c’est assez difficile à déterminer pour un groupe. Cela dépend des régions, des réseaux de distribution, des marques… Il y a de très nombreux concurrents. Dans certaines régions, sur certains réseaux, cela sera les spécialistes core. Dans d’autres régions et des réseaux différents, cela va pouvoir être Nike ou Under Armour. Je sais que dans l’univers du surf, nous sommes l’acteur le plus important et nous gagnons des parts, mais c’est assez calme comme secteur.

FNW : Comment allez-vous grandir ?


DT : En septembre, nous avons annoncé notre “Growth Agenda” basé sur sept piliers avec un investissement sur plusieurs années qui comprend 20 initiatives de croissance qui ont pour points communs la rigueur, l’analyse, et s’appuient sur l’intégration réalisée et l’optimisation de nos activités. Nous investissons des dizaines de millions de dollars dans l’année à venir et les chiffres vont être encore plus importants pour les trois prochaines années, avec des recrutements, dont ces 25 nouveaux jobs en France. Nous pensons que ces initiatives vont permettre de générer des centaines de millions de dollars de vente.

"Apporter de la flexibilité"



FNW : Quels sont ces piliers que vous appelez plateformes ?

DT :
Nous allons d’abord dynamiser notre activité "Women". Pour Roxy et Billabong, nous élargissons l’offre, par exemple avec Roxy Snow qui est un beau business et qui n’a pas été vraiment déployé. Nous allons aussi faire plus sur la chaussure. Nous allons travailler sur Quiksilver Women, une marque qui existait il y a cinq ans et qui revient sur le marché.
Un autre pilier est le numérique. Nous avons un actif vraiment solide avec notre outil digital. Il y a eu des investissements importants sur les trois dernières années. Et maintenant, 18 mois après l’acquisition, nous avons intégré les plateformes e-commerce pour avoir le site Billabong lié au site Boardriders. Nous avons finalisé cette étape et travaillons désormais sur l’acquisition de nouveaux clients. Nous intensifions le cross brand, le cross chanel, et nous globalisons le programme de fidélité.
Nous développons aussi d’autres catégories. C’est le troisième pilier avec Rvca Sports et Billabong Adventure Division, qui a de bons résultats. Un autre point est de changer la manière dont nous travaillons avec nos plus importants clients. Nous changeons notre structure pour apporter des modèles répondant aux attentes des e-tailers comme Zalando, Asos, Planet Sports, Amazon mais aussi avec El Corte Ingles et Intersport pour travailler les shops-in-shop.

FNW : Vous avez aussi annoncé vouloir être plus réactif. Qu'entendez-vous par là ?


DT : C'est notre cinquième plateforme. Nous ne serons jamais un H&M ou un Zara. Nous ne le voulons pas, mais le marché change rapidement. Et nous voulons apporter différents types de modèles de “speed to market” et des modèles flexibles au niveau régional. Cela signifie identifier les besoins par pays, ou sur une région, et apporter des produits répondant aux tendances locales. Nous travaillons aussi au développement de nouvelles licences pour nos marques en les confiant aux bons partenaires. Et last but not least, nous avons un pilier sur l’écoresponsabilité, nous investissons dans un bâtiment centralisant les initiatives pour les marques et le groupe. Nos marques ont déjà engagé de beaux projets sur ce plan et nous mettons encore plus d’argent sur ce sujet.


Billabong va développer sa collection Billabong Adventure Division - Billabong



FNW : Ce sont beaucoup de sujets en même temps...

DT : Et dans le même temps, nous terminons notre intégration initiée il y a deux ans. Nous n’aurions pas annoncé ce plan avec ces grands axes à nos bailleurs et à nos actionnaires si nous n’avions pas confiance dans notre potentiel. C’est pourquoi quand je vois la presse française s’interroger sur l’avenir du groupe, je dis que ce n’est pas vrai. Vous avez des contacts dans le groupe, certains sont bien sûr affectés par le rapprochement. Mais regardez la situation du groupe aujourd’hui comparé à il y a quatre ans. Ce que nous avons fait pour arriver là où nous en sommes a demandé de durs efforts.

FNW : Tablez-vous bien sur 1,9 milliard de dollars de chiffre d'affaires cette année ?

DT : Oui, ce sera dans cet ordre d’idée.

FNW : Et dans votre vision, quelle sera la dynamique du groupe, ces moteurs pour les prochains semestres ?

DT : C’est un plan sur plusieurs années. Avec notre "Growth Agenda", nous visons 700 millions de dollars supplémentaires de ventes. Mais il y a toujours besoin de temps dans notre secteur, car les produits que les équipes dessinent aujourd’hui arriveront sur le marché dans 9 à 12 mois. Donc si je mets plus de designers, ce que nous faisons, leur travail sera visible dans 12 à 18 mois. Nous tablons sur une croissance pour l’année fiscale 2020, qui sera plus forte en 2021 pour vraiment décoller en 2022. 

FNW : Et sur l’Europe, vous avez précisé que la France a connu un contexte difficile. Quelle est la dynamique sur la région ?

DT : L’Europe n’est pas actuellement un marché qui connaît de fortes croissances. Nous avons de fortes progressions sur l’e-commerce et avec des e-tailers de la région. Notre présence au sein des grands magasins espagnols El Corte Inglès donne de bons résultats. Mais nous avons des opportunités pour nous développer en Europe de l’Est. Nous avons déjà une forte présence en Russie et Pologne, et nous avons plusieurs marchés intéressants comme la République tchèque. Pour l’Europe de l’Ouest, j'envisage une stabilité ou une croissance à un chiffre, en dehors des effets de mouvements comme les gilets jaunes. Mais si nous n'entrevoyons pas d’énormes progressions, nous ne craignons pas non plus de grand recul. 

FNW : Vous avez des exemples ?

DT : Encore une fois cela dépend des réseaux, des marchés et des marques. On peut entendre que Quiksilver a été en recul sur six mois, mais dans le même temps Roxy est en croissance et Rvca progresse énormément. C’est une croissance du portfolio. C’est l’un des bénéfices de l’offre que nous avons. C’est la philosophie. Avec plus de marques et de marchés clés couverts dans le monde, vous pouvez résister à la pression sur une région, une marque ou un canal de distribution. J’ai parlé de la stabilité en Europe, mais je n’ai pas parlé de la croissance à plus de 10 % au Japon, en Corée du Sud ou à Taïwan.

"Nous pouvons inclure d’autres marques et les intégrer"



FNW : Vous mettez en avant la force du portfolio de Boardriders. Réfléchissez-vous à céder des marques ? Pensez-vous à des acquisitions pour compléter votre offre ?

DT : Nous n’avons aucun plan de cession de marques actuellement. Nous sommes en train de construire l’activité du groupe en finalisant l’intégration. Une fois cela fait, nous pourrons inclure d’autres marques et les intégrer à nos plateformes. Nous n’avons pas de plan immédiat en la matière mais je pense qu’à un moment donné nous pourrons le faire. C’est très rationnel. Imaginez le cas d'une marque qui a du potentiel et qui n’a pas ce que nous possédons, avec une plateforme IT, une plateforme e-commerce et la présence géographique mondiale, nous pouvons vraiment accélérer son développement.

FNW : Vous pouvez intégrer une marque facilement ?

DT : Nous l’avons déjà fait avec l’intégration de Billabong. Par exemple en Russie, nous avions une bonne présence pour Quiksilver, Roxy et DC Shoes mais les marques du groupe Billabong n’étaient pas présentes. Avec l’acquisition, nous avons mis ces marques sur la plateforme en Russie et nous avons apporté de la croissance ainsi.

FNW : Que vous reste-t-il à réaliser concernant les grands axes de votre plan ?

DT : En fait, la réorganisation des fonctions support sera finalisée d’ici six à douze mois. C’est un travail de trois années. Et c’est pourquoi nous pouvons annoncer notre plan de croissance. Et l'Europe et les Français ne sont pas mis à part. C’est vraiment un plan de développement international.

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