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25 sept. 2015
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Delphine Vitry (MADnetwork) : "La relation client ne peut pas s’industrialiser"

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Publié le
25 sept. 2015

En 2009, Delphine Vitry, ex-Louis Vuitton et Céline, s’associe à Jean Révis pour créer MADnetwork, un cabinet de conseil en retail luxe, allant jusqu’à la sélection des architectes et aujourd’hui aussi à la communication. Parmi les clients, Chanel, Chloé, Maison Plisson, Berluti, Cartier ou encore Lancel… Elle nous livre ses réflexions sur l’évolution du retail et la place d’une boutique dans une stratégie de groupe, mais aussi dans la société. 


Delphine Vitry


FashionMag : Vous êtes spécialisée dans le retail luxe. Quelles sont les grandes tendances ?


Delphine Vitry : A 90 % oui dans le luxe et le haut de gamme. Mais nous travaillons aussi pour Nocibé, Samsung ou encore Orange. Quand on travaille dans le milieu du luxe, c’est aussi salutaire d’en sortir, de s’offrir un bol d’air.

FM : Et les tendances en termes d’expansion géographique, d’investissements ?

DV : En développement géographique, je ne vais pas vous surprendre. Disons que la croissance du luxe s’est accompagnée d’un développement retail et celui-ci a réellement démarré en Asie, il y a quinze ans, et ce n’est pas terminé pour de nombreuses marques. Même s'il y a des turbulences actuelles, l’Asie au sens large reste un marché en croissance. Ensuite, les Etats-Unis ont le vent en poupe. Même si le marché est encore moins important, l’Afrique noire, Nigeria en tête, ainsi que des hubs aussi en Afrique qu’on peut trouver comme Casablanca… L’avenir de l’Afrique sur le marché du luxe est un véritable sujet.  Nous venons aussi d’avoir notre premier client en Inde, le joaillier Nirav Modi. De nouveaux territoires que nous regardons à la loupe. 

FM : En Inde, vous apportez un regard occidental du luxe entre guillemets. Mais des groupes tel Richemont, pour quelles raisons font-ils appel à vous ?

DV : Je ne connais aucune marque au monde qui n’a jamais eu besoin de se confronter sur un sujet. Avec un tout autre regard. Peut-être que ce que nous apportons chez Cartier, nous l’avons appris chez Nocibé. En clair, des innovations réussies dans les cosmétiques peuvent être déclinées par exemple dans l‘horlogerie. Il faut rester innovant.

FM : Pour tous les secteurs et griffes ?

DV : L’enjeu est plus ou moins commun à tous en retail : il faut définir une expérience propre de marque, qu’on partage dans le monde avec des clients différents les uns des autres. Et ce sans possibilité d’industrialisation. La relation avec le client, cette expérience, ne s’industrialise pas. 

FM : Vaut-il mieux pour une maison avoir des concepts très locaux ou une architecture qu’on retrouve dans tous les pays ?

DV : Les griffes de luxe ont connu une telle croissance ces 15 dernières années que leur enjeu était ailleurs… Il fallait, selon elles, optimiser au mieux les process pour accompagner la croissance et la demande. Mais la relation en magasin, le sourire, le souvenir qu’on ramène chez soi, ce n’est pas un algorithme. Or, c’est bien cela le plus précieux pour le long terme, c’est-à-dire la loyauté des clients et l’identité d’une marque pérenne. 

FM : Du coup, la personnalisation est obligatoire ?

DV : Prenez Aesop. De New York à Paris, ils ont réuni une communauté d’esprit d’expérience. Or, de l’extérieur, voire même dans leur agencement, les boutiques sont extrêmement différentes, réalisées avec des architectes différents, mais en entrant, le client sait qu’il entre chez Aesop. Peu importe le lieu, tu es chez Aesop. Il faut une capacité à proposer une expérience pérenne, identitaire et en même temps différenciante. La question est où placer le curseur entre les deux. Dans le retail luxe, l’industrialisation des process a atteint ses limites et rares sont les sociétés qui fonctionnent encore comme cela. 

FM : Ces questions de local datent d’il y a cinq à six ans, non ?

DV : Il ne faut pas oublier que changer les choses en retail dans un grand groupe prend au moins deux ans. La tendance vient d’avant. Chez LVMH, la question de savoir comment customiser un flagship au-delà d’un tableau asiatique dans la VIP Room date de 2007 en interne. Mais ensuite, il y a l’inertie de la mise en oeuvre. Je ferais aussi remarquer que la différence comme seul principe n’a pas d’intérêt et n’est pas pertinent.

Timevallee renouvelle le concept de magasin dédié à l'horlogerie


FM : Du coup, avec ces flagships version global, les investissements au mètre carré ont dû flamber ?

DV : En 15 ans, le coût au mètre carré a bondi de 50 %, voire doublé chez certaines griffes, qui voulaient du plus grand, du plus beau…

FM : Mais, le réseau s’est réduit en parallèle. Il y a beaucoup de fermetures ou des expansions mises en stand by dans le retail luxe, notamment en Chine ?

DV : Non, pas au détriment de la taille du réseau. Dans les années 2000, le développement en Asie, c’est avec la perception qu’il fallait afficher sa puissance en Chine que cela faisait sens d’offrir aux consommateurs chinois, le plus beau, le plus cher…  Cette tendance s’est énormément calmée. Ce luxe statutaire, avec une inflation sans fin, s’est calmé même en Chine et surtout en Chine. La surface moyenne des magasins a été revue à la baisse. Il y a un retour à l’intime et, dans ce contexte, le coût au mètre carré s’est plutôt stabilisé ces dernières années. Et cette course au gigantisme ne s’est à l’époque pas déployée qu'en Chine. Cela s’est vu à New York, à Londres… La différence avec Paris, c’est qu’au niveau des façades, on ne peut rien faire (sourires). A Hong Kong, pour illustrer ces années de surenchère, un patron disait : « Les Martiens mêmes verront de leur planète mon flagship briller. »

FM : C’est donc la fin des paquebots commerciaux en Asie et ailleurs ?

DV : La grandeur n’est plus une fin en soi pour s’installer dans ces pays. Dans toutes les catégories de produits, la taille idéale d’un magasin est reconsidérée. On revient sur des modèles où les ratios chiffre d’affaires et surface doivent croître. Si je réalise le même chiffre d’affaires sur 800 et sur 600 mètres carrés, alors… l’équation est simple, non. Prenez l’horlogerie, elle a souffert et les boutique sont reconsidérées. Il ne faut pas oublier que, malgré leur notoriété et exceptés les LVMH, Kering et consorts, le luxe ce sont aussi de nombreuses PME… La tendance est vers un retour de l’expérience et de la relation client. Les maisons sont moins dans une démonstration de force que dans le partage d’une histoire. 


FM : En horlogerie, vous avez un exemple concret de cette tendance, avec le projet Timevallée ?

DV : Timevallée, opéré par Chow Tai Fuk et initié par Richemont, est un concept store multimarques d’horlogerie. Rolex y est aussi vendu d’ailleurs. Le premier a ouvert en janvier à Nanjing sur 500 mètres carrés. Nous sommes à des années lumières des anciens malls, où les griffes d’horlogerie avaient des mètres de vitrines pour un produit peu générateur de trafic par rapport à la restauration et aux cosmétiques. On a recherché le modèle le plus efficace pour l’expérience. Ainsi, deux tiers de la surface sont dédiés à la vente disons classique avec présentation des collections de montres et un tiers réservé à l’expérience client. Nous avons ainsi installé une fitting room, s’inspirant du prêt-à-porter, pour essayer et trouver surtout sa montre. Avec des images inspirantes et loin de la traditionnelle table de présentation de montres. En Chine, le SAV est compliqué avec un staff pas toujours à la hauteur. Nous avons du coup implanté une table interactive, qui accompagne le voyage en Suisse de la montre, et qui soulage les vendeurs de connaître les caractéristiques techniques. Mais surtout, il y a la secret room, dans laquelle, sur prise de rendez-vous, le consommateur VIP peut échanger en anglais avec des maîtres horlogers basés dans la manufacture en Suisse. Il peut aussi échanger avant d’envoyer sa montre en réparation en Suisse pour quelques jours, voire semaines. 

FM : Du coup, le digital en magasins sauve-t-il la boutique?

DV : Là, c’est pensé pour créer l’émotion. 

FM : le point de vente physique pour vous a encore sa place face au e-commerce ?

DV : Je n’ai aucun doute sur le fait que le point de vente physique est créateur de ventes et a surtout toute sa place. Il n’y pas beaucoup d’endroits ici qui favorisent la rencontre. Il y a les lieux de culte, mais là, je ne suis pas experte, les restaurants, les cafés… mais quand j’observe les tables au restaurant, les convives ont le regard fixé sur le smartphone. Alors ce lieu de rencontre doit et devra aussi être une boutique. Il y a encore beaucoup de travail, mais l’enjeu est colossal, c’est aussi un enjeu de socialisation. 

FM : Mais si les ventes se font en ligne, les actionnaires d’une marque pourraient ne pas avoir le même regard sur un réseau physique engendrant des coûts énormes ?

DV : Il faut arrêter d’opposer le off et le online. Les plus gros pure players sont presque tous en train d’ouvrir ou en train de réfléchir à ouvrir ce que nous allons appeler une boutique, faute de vocabulaire… et que le consommateur y paye cash sur place ou plus tard en ligne, devant son ordinateur, on s’en fiche, franchement, sauf le vendeur, qui touche sa commission. Alors oui, il faudra réinventer les modes de calcul de rétribution de la vente finale entre les différents acteurs !

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