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22 avr. 2008
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Distribution d’optique : le grand tournant

Publié le
22 avr. 2008

Bâtir des avantages concurrentiels par une stratégie d’identité forte


1°) La distribution d’optique est à un tournant majeur

Certes les fondamentaux du marché sont solides - vieillissement de la population,évolution des modes de vie, innovations technologiques, multiplication des campagnes de prévention et de sensibilisation, prise en charge évolutive et différenciée des frais optiques par les complémentaires santé, transfert de compétences entre ophtalmologistes et opticiens – mais la dégradation de la conjoncture et la progression ralentie du pouvoir d’achat des ménages hypothèquent la croissance à court terme. Le rythme de progression du chiffre d’affaires des opticiens sera divisé par deux en 2008, à seulement 2,5% selon les prévisions de Precepta.

Par ailleurs, il faut s’attendre à une nouvelle hausse du parc de magasins. Une hausse trop rapide, entretenue non seulement par l’évolution démographique de la profession (plus d’un millier de jeunes opticiens arrivent chaque année sur le marché du travail) mais également par les objectifs toujours aussi ambitieux des groupes d’optique pour le développement de la plupart de leurs réseaux. La progression du chiffre d’affaires sera stoppée dès 2008 et la rentabilité menacée. Le secteur va vers un point de rupture qui doit pousser les opérateurs à réagir.




Repli du chiffre d’affaires moyen par magasin en 2008


Unité : indice en valeur, base 100 en 2000
Perspectives Precepta – Source primaire : INSEE


Le ralentissement de la croissance du pouvoir d’achat des ménages va se traduire par un tassement de la croissance de la demande d’optique et donc par une décélération de l’activité des distributeurs spécialisés en 2008. Le chiffre d’affaires de la profession ne progressera que de 2,5% en volume (et de seulement 1% en valeur) Après une hausse de 5% en 2007. Conjugué à une forte progression du parc de magasins, le ralentissement de l’activité se traduira par une baisse du chiffre d’affaires moyen par points de vente (et par m2 compte tenu de la tendance à l’augmentation des surfaces de vente).



2°) L’exigence de clarification des choix stratégiques fondamentaux et des positionnements

Alors qu’ils donnaient la priorité aux stratégies de volume basées sur le renforcement des centrales d’achats (ou de référencement) et des réseaux, les groupes d’optique ont jusqu’ici porté très peu d’attention aux concepts d’enseignes, lesquels apparaissent aujourd’hui indifférenciés aux yeux des consommateurs. Dans le contexte actuel de ralentissement de la croissance, la course à la taille critique s’apparente à une véritable fuite en avant qui risque de mener à une guerre des prix généralisée pour préserver les parts de marché : une situation que la profession est jusqu’ici parvenue à soigneusement éviter. Pour échapper à ce jeu perdant perdant, les réseaux vont devoir clarifier leur positionnement, voire innover sur de nouveaux concepts autour de deux axes stratégiques fondamentaux :

Lutter par les prix. A une condition toutefois, celle d’être en mesure d’adapter un réel positionnement prix, défendable dans le temps, et pas une simple promesse de « petit prix ». Le low-price a « enfin » fait sont apparition en fin d’année 2006 avec l’arrivée de l’enseigne néerlandaise Hans Anders dans le nord de la France. Premier distributeur d’optique en France, Guildinvest a répliqué en lançant son concept low-cost Lun’s Eyewear en 2007. Assimilé à une stratégie de différenciation par le bas, ce modèle de distribution dispose de réels atouts pour répondre à une demande insatisfaite – le plus souvent en raison de la cherté des produits et du manque de transparence sur les prix - et de conquérir rapidement des parts de marché.

Miser sur une vraie différenciation. Les enseignes doivent sortir des codes dans lesquels elles se sont laissées enfermer et répondre aux attentes du « patient-consommateur hédoniste ». Les désirs du client en termes de recherche d’originalité, d’affirmation de soi et d’expérience d’achat offrent un champ de créativité ouvert aux distributeurs ; une créativité qui doit non seulement s’exprimer dans l’offre commerciale mais également au niveau du concept de magasin.



3°) Les logiques de croissance des grands ensembles stratégiques

Si les groupes d’optique ont jusqu’ici misé sur la course à la taille critique, il semble toutefois qu’une certaine prise de conscience ait eu lieu quant à la nécessité de déployer des stratégies de différenciation. Les opérateurs se préparent à aborder un tournant dans leur développement, et ce au sein de la plupart des groupes stratégiques définis par Precepta :

Les « fédérateurs » (Guildinvest et GrandVision) qui après avoir mené des stratégies de croissance externe travaillent à la réorganisation et l’optimisation de leur portefeuille d’enseignes. Chez GrandVision, cette politique se concrétise depuis le début de l’année 2007 par le passage progressif des magasins Visual sous enseigne GrandOptical. Chez Guildinvest, il est probable que les points de vente Vision Originale passent sous enseigne Lun’s Eyewear en 2008

Les « rentiers » (GADOL-Optic 2000, Alain Afflelou, Atol) qui axent leur développement autour d’une marque leader sur laquelle ils ont capitalisé de diverses façons : internationalisation, diversification dans l’audioprothèse, voire création d’une nouvelle enseigne (Pluriel Afflelou). Quelle sera la prochaine étape pour ces groupes et à quel niveau peut se jouer la différenciation : un travail sur le concept de l’enseigne leader (Atol vient à ce titre de présenter son nouveau concept) ou sur celui de l’enseigne « secondaire » ?

Les « conquérants » (Les Opticiens Mutualistes, Optical center) qui sont des opérateurs de taille intermédiaire et mono-enseigne ayant longtemps appuyé leur développement sur la croissance interne et qui abordent aujourd’hui un tournant stratégique dans leur développement, chacun selon une modalité différente : via une politique de rapprochement chez Les Opticiens Mutualistes, un réseau qu’aura rejoint l’ensemble des magasins Mutoptic d’ici mars 2008 ; via une double diversification chez Optical Center (diversification produit avec son très récent positionnement sur le marché de l’audioprothèse et diversification multicanale avec la création d’un site de vente en ligne de produits de contactologie).

Les « convertis » (Groupe Luz, Rev, OpticLibre) qui sont des groupes constitués autour d’une centrale d’achat d’indépendants sans enseigne et d’une enseigne au poids encore marginal (une vingtaine de magasins maximum), et qui mettent en place une stratégie de marque selon deux modalités : par la création ou le rachat d’une enseigne (avec notamment l’acquisition de Visalis par OpticLibre en 2007) ; par la mise au point d’un concept de communication qui représente en quelque sorte une alternative à l’enseigne (Affilié Carte Vue chez Luz).

Les « irréductibles » (Alliance, Soc Europtic) qui se distinguent du groupe des « convertis » par le fait que leur centrale ne compte aucune enseigne. La question est : ces groupes vont-ils devenir des « convertis » autrement dit, créer ou racheter une enseigne pour accroître la visibilité du réseau auprès du grand public ? Leader de cette catégorie Alliance a déjà fait un premier pas dans ce sens en créant le concept Les Opticiens Libres en 2006. Il permet aux opticiens adhérents de « développer une vraie communication vers le public ».


Groupes stratégiques




Extraits de l'analyse Precepta (groupe Xerfi) de 400 pages intitulée « Distribution d’optique. Bâtir des avantages concurrentiels par une stratégie d’identité forte »

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