Eric Bourgeois (Beaumanoir) : « La Chine est une vraie terre de conquête pour le groupe »

Plus d'un an après sa nomination à la direction générale du groupe breton Beaumanoir, Eric Bourgeois prend la parole pour exposer les différents axes de travail identifiés afin d’assurer la pérennité des enseignes que sont Cache Cache, Bonobo, Morgan, Bréal et Scottage. Approche client, potentiel d’expansion en Chine, développement du multistore Vib’s… L’ancien patron des hypermarchés français de Carrefour détaille pour FashionNetwork.com les enjeux d’avenir qui s’imposent au groupe fondé en 1985 par Roland et Jocelyne Beaumanoir.


Eric Bourgeois a remplacé en 2016 Henri-Pierre Dewulf au poste de directeur général du groupe basé à Saint-Malo. - Beaumanoir

FashionNetwork.com : Quel(s) constat(s) dressez-vous, un peu plus d’un an après votre arrivée à la direction générale de Beaumanoir ?

Eric Bourgeois : J’ai rejoint un groupe formidable, porté par une vraie histoire humaine, leader sur le secteur de la mode accessible. L'entreprise a développé un modèle hybride (succursales/affiliation) qu’elle a su reproduire en Chine. Citez-moi une entreprise qui réalise 25 % de ses ventes sur le marché chinois, en direct. Il y en a très peu.

FNW : Quels axes de travail avez-vous identifiés ?

EB :
Le monde bouge de façon spectaculaire. Pour reprendre une dynamique, il convient de trouver de nouveaux leviers de développement. L’entreprise est saine, rentable, et Roland et Jocelyne Beaumanoir ont toujours réinvesti pour assurer la croissance des marques. Si 2016 a été une année délicate pour le groupe, nos enseignes résistent mieux qu’une grande partie des acteurs de la profession. Nous attendons un volume d’affaires d'environ 1,4 milliard en 2017 (autour de 1,3 milliard en 2016), dont 60 % générés par les partenaires.

L’autre pilier de notre groupe, c’est d'être spécialiste de la logistique omnicanal via notre filiale C-Log. Pour nos enseignes, mais aussi pour 20 marques, du mass market au premium : 25 % du chiffre d’affaires de C-Log sont réalisés en dehors du groupe. Nous livrons chaque jour 5 000 à 6 000 magasins. Et notre récente acquisition de la société EW-Logisitcs, basée à Anvers, va nous permettre de développer cette activité sur le plan européen.

FNW : Qu’avez-vous concrètement mis en place sur le plan opérationnel ?

EB : Il est impératif d’accélérer la transformation digitale de l’entreprise, qui est déjà engagée. Le fonctionnement du groupe a été simplifié pour éviter de dupliquer les responsabilités. La data et le CRM ont par exemple été mutualisés. J’ai créé un comité de direction au sein duquel toutes les fonctions différentes sont représentées, afin d’échanger plus efficacement, définir les priorités et s’assurer ensuite que toutes les équipes soient informées. L’idée est d’associer et d’impliquer davantage les collaborateurs. On est beaucoup plus fort en partageant les expériences.

Nous souhaitons de plus capitaliser sur l’une de nos forces : celle d’être extrêmement proche de nos clients, grâce au réseau et à la puissance de nos marques. Une Française sur deux est cliente d’une des enseignes du groupe. J’ai recentré les équipes sur cette problématique, la relation client étant une vraie opportunité de nous singulariser. Et j’ai créé le poste de directeur de l’expérience client : Franck Deschamps nous a rejoints pour réellement mettre en œuvre cette stratégie « client centric ». D’autres nominations clés sont intervenues ces derniers mois : Ous Ouzzani a pris la direction de la transformation digitale et Sylvain Lecomte la direction des ressources humaines. 50 recrutements sont d’ailleurs en cours chez Beaumanoir et nous allons prochainement accueillir un nouveau directeur des systèmes d'information.


Privatisable, l'appartement Morgan situé rue de l'Opéra à Paris a été pensé pour le conseil mode, l’essayage et la détente. - Morgan

FNW : Comment tentez-vous justement d’être encore plus proches de vos clients ?

EB : Le (re)positionnement des marques se matérialise aussi dans la façon dont on s’exprime. Récemment à la télévision avec Cache Cache et notre campagne « Les Ambitieuses », qui donne la parole à des femmes du quotidien : nous voulons les soutenir et se placer à leur côté. Nous sollicitons beaucoup nos clients pour recueillir leur avis. 300 000 avis sur nos produits ont été récoltés en ligne et le groupe a par exemple récemment organisé 80  tables rondes focalisées sur la pièce à manches pour Bréal. L’enjeu, c’est de mettre encore plus les équipes en position d’écoute.

Car les marques hégémoniques, prétentieuses, auront du mal à l’avenir. Depuis deux ans, nous formons spécifiquement les équipes à l’écoute et à la proximité client. L’objectif n’est pas de vendre pour vendre, il faut créer la relation la plus affinitaire possible. Dans la lignée de l’Appartement Morgan, inauguré cet automne à Paris, nous allons ouvrir la Villa Bréal, également dans la capitale. Des lieux à même de construire une expérience différente, personnalisée.

FNW : Cache Cache a dévoilé cet automne un nouveau concept de marque, repensant son logo et l’aménagement de ses points de vente. Pourquoi avoir engagé cette évolution ?

EB : Le parc de l’enseigne avait vieilli, il fallait le rénover. Ce concept plus moderne, plus clair et plus aéré, nous enseigne que la qualité de l’offre est beaucoup mieux perçue par nos clients. Il est en test dans quatre points de vente et les premiers résultats s’annoncent très satisfaisants. Cela nous encourage à aller très vite. Cache Cache est bien sûr toujours notre navire amiral, avec 450 points de vente en France et 970 en Chine (45 % des ventes de Beaumanoir, ndlr).  


Le dressing central du nouveau concept Cache Cache - Cache Cache

FNW : Quelles perspectives pour votre concept réunissant sous un même toit les enseignes Cache Cache, Bonobo et Bréal ?

EB : Vib’s (lancé en 2016, mais s’appuyant sur un concept existant depuis 2010, ndlr) possède un très beau potentiel de développement : nous totalisons aujourd’hui 170 unités en France et avons récemment fait évoluer le concept à Roncq, en intégrant la nouvelle identité Cache Cache. On pousse fortement ce format très adapté aux périphéries, avec l’objectif d’inaugurer encore 50 magasins Vib’s d’ici deux à trois ans, en invitant nos actuels partenaires à en ouvrir.  

FNW : Vous considérez la périphérie comme un emplacement d’avenir pour le groupe ?

EB : On se doit d’aller là où est le commerce, on étudie de près comment il se déplace selon les villes. Mais le groupe reste actif dans les centres commerciaux et les centres-villes de forte importance. Morgan s’est par exemple récemment dotée d’un flagship à Cannes, situé dans la rue d’Antibes, et nous allons ouvrir en décembre à Nantes, dans la rue Crébillon, un point de vente Bonobo présentant une évolution du concept.

Au niveau du groupe, 80 ouvertures et autant de fermetures sont intervenues cette année. Le nombre de magasins en tant que tel n’est pas la donnée la plus importante. Le resserrement du nombre de points de vente est à terme inéluctable, cependant certaines boutiques auront une taille plus importante. On va notamment tester cela pour Bonobo.

FNW : Quelle est la part du chiffre d’affaires de Beaumanoir généré en ligne ?

EB : Le groupe réalise un peu moins de 10 % de ses ventes sur Internet. Finalement, que l’achat soit online ou physique, peu importe : Beaumanoir possède une base de 20 millions de clients et le but est de leur apporter la solution rapidement et là où ils le souhaitent. Que cela passe par le « click & collect » ou le « ship from store », un service qui arrivera bientôt en France après avoir été lancé sur le marché chinois.  

FNW : La Chine s’impose comme un laboratoire pour Beaumanoir ?

EB :
C’est beaucoup plus que cela. Nous y sommes déjà bien implantés (Cache Cache est dans le top10 des marques préférées des Chinoises), mais la Chine représente surtout un vrai potentiel d’expansion. Cache Cache peut encore y ouvrir plusieurs centaines de magasins, sur un marché en croissance de 5 à 10 % chaque année. Et les 10 premiers acteurs du secteur ont une part de marché modeste. Il y a beaucoup plus de choses à y faire qu’en Europe, où le marché de l’habillement est saturé. Sur Internet par exemple. Les ventes en ligne ont des progressions de 30 % à 40 % sur le pays. Mais celles de Cache Cache ont bondi de 60 à 70 %.

La Chine est une vraie terre de conquête pour Beaumanoir - Bonobo y est entrée il y a trois ans -, mais le groupe a aussi beaucoup à apprendre de ce marché. Auparavant, les entreprises envoyaient des Français en Chine pour leur dire comment faire pour vendre. Aujourd’hui, la rapidité de la mutation du pays, surtout en ce qui concerne le digital, nous renseigne sur ce qui se passera ensuite potentiellement en France. Nos équipes chinoises viennent fréquemment partager leur expérience au siège. Citons par exemple le paiement mobile : dans nos magasins chinois, près de 50 % des clients choisissent le paiement via smartphone, un an après que ce service a été mis en place.  

FNW : Vous n’avez pas encore évoqué Scottage, comment se porte cette marque ?

EB : Scottage pèse environ 60 millions d’euros et génère une activité régulière. Scottage et Bréal sont deux marques différentes, mais dont la cible n’est pas éloignée. L’enjeu est de pousser chacune vers plus de singularité : Bréal est un peu plus jeune et ancrée dans la séduction et capitalise sur le pantalon, quand Scottage propose une adaptation plus ergonomique de la silhouette, avec un parc de magasins plus rural. Nous poussons toutes nos marques, même si Cache Cache, Bonobo et Morgan concentrent les investissements de par leur plus grande capacité de développement, notamment à l’international.

FNW : Recherchez-vous des investisseurs extérieurs afin d’augmenter le capital de la société ?

EB : Ce n’est pas d’actualité. La question se reposera peut-être plus tard. Mais aujourd’hui, nos performances nous permettent de financer nos développements.  

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