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Publié le
25 oct. 2022
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Jonathan Siboni (Luxurynsight): "En Chine, avec moins d'équipes internationales sur place, il y a moins de maîtrise de l'activité"

Publié le
25 oct. 2022

Les derniers résultats financiers des groupes de luxe le montrent. Depuis des mois, la Chine, qui a permis à ces acteurs de rebondir, tourne au ralenti. Si la politique zéro Covid a bloqué certaines grandes villes et régions, l’incertitude était aussi due à l’attente du congrès du parti communiste qui s'est conclu ce 22 octobre. Suite à la réélection de Xi Jinping, et la recomposition du bureau du parti, des lignes de politiques économiques intérieures et internationales seront de nouveau définies. Alors que les clients Chinois ont porté l’activité des géants du luxe lors des derniers trimestres, les prochaines avancées seront forcément regardées à la loupe. Jonathan Siboni, expert du luxe et de la distribution en Chine, qui opère sur place avec sa société Luxurynsight pour de nombreuses marques de luxe, mode et beauté, et déploie depuis deux ans l’enseigne chinoise Miniso en Europe, apporte son regard expert sur la transformation de ces activités dans l'Empire du Milieu.



Jonathan Siboni, CEO de Luxurynsight - Luxurynsight



FashionNetwork.com: Dans leurs résultats financiers, les grands groupes ont accusé un ralentissement de leur activité en Chine sur les derniers mois. La faute au Covid?

Jonathan Siboni : La Chine applique une politique du 0-Zero Covid. Le constat est simple: ils doivent faire face à un risque permanent sur un territoire 2,5 fois plus grand que les 27 pays Européens, et avec une population 2,5 fois plus importante. Face à ce défi, ils ont décidé de fermer. Cela leur a plutôt bien réussi pendant deux ans, et c’est d'ailleurs la Chine qui a permis au secteur du luxe de se relancer. Le souci auquel ont été confrontées les autorités lors des dernières vagues est peut-être plus lié à une organisation très hiérarchisée avec un respect absolu de l’ordre, et des ordres hiérarchiques. C'est une puissance du multiple. Quand tout va bien, cela donne des performances incroyables. Quand la situation devient complexe, tout risque de se gripper et notamment l'économie.

FNW : Et vous faites le lien également avec le contexte politique local.

JS : Oui, car en plus du Covid-19, la Chine avait ses propres défis. En particulier ce vingtième congrès du Parti Communiste. C'était une élection très importante pour le futur du pays, et donc du monde. Il y a 80 millions de membres dans le parti, plus que d’habitants en France. Avec différentes visions qui s’affrontent, et les tensions politiques qui vont avec.
 
FNW : Mais la perspective du congrès a gelé l'activité?

JS : Ce qu'il faut comprendre c'est que le politique et l'économique sont intrinsèquement liés en Chine. On ne réussit pas seul en Chine, si tant est que ce soit le cas ailleurs. Les grands entrepreneurs participent à la vie politique pour contribuer à une meilleure coexistence globale. Les deux premiers groupes de retail du pays, Wangfujing et Bailian, qui comptent près de 100 department stores à eux deux, sont des sociétés d'État. Tant qu'il y avait l'incertitude liée aux élections et à de probables changements à leurs têtes tout était en stand-by. "On doit d’abord se renforcer et s'occuper de nous". La tendance était de régler la situation en interne avant de regarder à l'extérieur. Il y a eu des sujets de changements d'outils de régulation, un travail sur les questions monopolistiques, dans l’Internet et ailleurs, de grands travaux de transformation... Cela fait 10 ans que le moteur économique cherche à faire sa transition de l’immobilier et l’exportation vers la consommation intérieure. On vit un changement de modèle, et une révolution du retail, qui impacte le luxe. Un luxe qu’on achetait auparavant à l’extérieur et qui vient irriguer les 120 villes chinoises millionnaires en habitants, avec des concepts hyper innovants comme Luxemporium. En quelques années, les malls ont transfiguré les grandes villes.
 
FNW : Pour autant, vous estimez que le challenge est grand pour les groupes occidentaux en Chine. Pourquoi?

JS : D'abord parce que si la part du marché chinois est passée de 10% à 22% de l'activité des groupes de luxe en deux ans, la consommation des clients Chinois au niveau global n'est pas revenue à la hauteur d'avant-crise. Ensuite parce que la situation a eu un important impact sur les étrangers en Chine. Avant la crise, il y avait plus de 20.000 Français installés à Shanghai, ils sont moins de 4.000 aujourd'hui. La Chine de 2022 me fait d’ailleurs beaucoup penser à la Chine de 2002, quand il n'y avait quasiment pas d'étrangers, et le business avait une approche très locale.

Le résultat, c'est qu'avec moins d'équipes internationales sur place, il y a beaucoup moins de maîtrise de l'activité au niveau des groupes. L'activité et la distribution ne sont plus aussi contrôlées par les groupes. Avec la politique 0-Covid, cela a été très dur pour les équipes, et beaucoup de managers sont partis. Là où il y avait une vingtaine d’Européens en filiale, il ne restait en général plus que le CEO, qui a souvent fini par partir cette année. Comme c'est une gestion à distance, le local est livré à lui-même et doit faire beaucoup de reporting. Il reste quelques derniers Mohicans mais aussi de nouvelles générations de dirigeants ambitieux qui acceptent ce défi. Auparavant, diriger l'activité aux USA était un passage obligé pour parvenir à la tête d'un grand groupe. Certains font le pari que dans dix ans, il faudra avoir dirigé l'activité en Chine. Ce sont des aventuriers!

FNW : Ce n'est pas surprenant cette perte de lien avec les équipes de terrain en Chine?

JS : C’est quand il fait beau qu’on doit réparer le toit. Avant la pandémie, on sentait bien qu’il fallait tisser des liens business plus solides avec la Chine et ne pas seulement compter sur les clients touristiques qui venaient à Paris. Durant la pandémie de Covid, tout le monde sentait que quelque chose devait changer, mais en réalité peu de choses ont bougé. La résilience du luxe est extraordinaire. Mais deux ans plus tard, si certaines mutations se sont accélérées (digital, sustainability etc), les groupes font souvent le même travail avec les mêmes organigrammes. Depuis 10 ans des clients de plus en plus nombreux et jeunes viennent vers le luxe. Il y a eu beaucoup d’inspiration pour obtenir ces résultats, peu de transformation de fond. 

Le luxe a été bâti par de grands visionnaires, avec des personnalités incroyables comme Jean-Louis Dumas ou Yves Carcelle. Ils allaient sur le terrain et collectaient l'information sur place. Il y avait cette relation très directe avec les équipes et les marchés. Les patrons de marques de luxe voyageaient tout le temps. Mais il y a eu une forte croissance du secteur couplée à l’accélération du rythme de production et du rythme de lancements de produits. A leur époque, le monde était "brand centric". Il est devenu "client centric", et cela a naturellement fini par impacter, et inspirer le luxe. J'ai grandi dans un monde où on nous apprenait qu’il n'y avait pas de nouveaux entrants dans le luxe. Aujourd'hui, de nouvelles marques maîtrisant la data rebattent les cartes. Prenez Kylie Cosmetics, ou Florasis (HuaXiZi) en cosmétiques. Si les plus grandes marques ont tendance à creuser l’écart ces dernières années, c’est aussi parce qu’elles utilisent de plus en plus d’outils de pilotage par la data pour continuer à mieux maitriser les marchés et sur-performer. Des atouts à utiliser de plus en plus pour rester au top en 2035. 

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