José Luis Duran (Value Retail) : "Nous avons un beau travail à continuer en Chine"

Après avoir dirigé un géant mondial de la grande distribution (Carrefour) puis une marque de mode française iconique (Lacoste), José Luis Duran pilote le groupe Value Retail. De l’aveu du dirigeant espagnol, le métier se situe à la croisée des chemins de ses expériences passées, entre la distribution dans un réseau international et la mode haut de gamme. Il travaille d’ailleurs actuellement avec Lacoste… l’une des quelques marques à être présentes dans l’ensemble du parc de onze villages de marques (aussi nommé thebicestervillageshoppingcollection). Après avoir conseillé durant quelques mois Scott Malkin, le fondateur et inventeur du concept des villages proposant des marques haut de gamme à prix réduits, le dirigeant espagnol, également au conseil d’administration des groupes Inditex et Mars, a mis les mains dans l’opérationnel. Sa mission : accompagner la croissance d’un groupe dont le chiffre d’affaires approche les 3 milliards d’euros tout en conservant la culture d’entreprise atypique qui a fait son succès. Régulièrement en déplacement en Europe, en Chine mais aussi en Amérique, le dirigeant a profité d’un retour à sa base parisienne pour livrer à FashionNetwork.com sa vision du secteur. Discussion de milieu de matinée dans un café proche du Trocadéro sur le potentiel de la clientèle chinoise, les relations avec les marques de luxe ou encore la stratégie d’investissement du groupe.


José Luis Duran, directeur général de Value Retail - Value Retail

FashionNetwork.com : Vous avez ouvert la dernière extension de Bicester l’an dernier. Avez-vous des projets d’ouvertures et de développement pour les prochains mois ?

Jose Luis Duran :
Nous avons neuf villages en Europe et deux en Chine. Le dernier à avoir ouvert en Europe depuis dix ans est celui de Dublin. Pour l'heure, il n’y a aucun projet d’ouverture d’un autre village en Europe, mais nous avons aujourd’hui trois nouveaux agrandissements dans le pipe. Deux devraient être visibles en 2019 et d’autres en 2020. Je ne peux pas encore donner les noms, mais cela ne concerne ni Bicester, ni La Vallée Village, où il n’y a pas la place.
 
FNW : En Europe, quelle est la clientèle des villages. Est-elle homogène ?

JLD :
Le profil des clients est en réalité assez différent selon nos villages. Bicester Village, La Vallée Village et La Roca Village (Barcelone) ont un profil très international et le pourcentage de détaxe est entre 35 % et 45 % du chiffre d’affaires. Ensuite, Las Rozas (Madrid) et les villages allemands sont des villages où la composante internationale est significative, mais où le profil du client domestique joue un rôle important. La détaxe est là autour de 20 % avec des nationalités très différentes. Enfin, Dublin, Findenza et la Belgique sont des villages où le poids du client domestique est important.
 
FNW : Quelles sont les nationalités les plus importantes ?

JLD :
Globalement, si l’on fait une règle générale, le profil chinois représente environ 40 % du chiffre d’affaires de la clientèle internationale. Mais nous voyons aussi des spécificités régionales. La Russie reste un marché clé pour La Vallée Village, Barcelone et l'Italie. L’Inde fait de belles croissances à Bicester.  La Corée du Sud est un contributeur qui devient de plus en plus important. C’est très intéressant car c’est un marché qui a débuté à La Vallée Village.
 
FNW : C’est-à-dire ?

JLD :
La Vallée Village a joué un rôle de pionnier, tissant des liens avec ce marché. Et aujourd’hui, nos équipes au niveau du groupe développent les partenariats avec la Corée afin d’en faire profiter l’ensemble de nos villages. Ce que l’on veut, c’est capitaliser pour étendre. Nous voyons avec le Brésil un effet quasi similaire qui est parti de l’Espagne.
 
FNW : Comment travaillez-vous cette relation avec les marchés ?

JLD :
Nous avons une équipe de 60-70 personnes en charge du tourisme. Une équipe globale et les autres dans les villages. Nous devons identifier les bons partenaires qui travaillent avec les représentants dans les pays, les plateformes sociales, les compagnies aériennes, les tour-opérateurs… Dans notre ambition de croître à deux chiffres chaque année, l’expansion de la clientèle touristique est fondamentale. Notre business s’appuie sur des piliers différents. Et si l’on veut croître, ce n’est pas le panier ou le trafic. Il faut travailler les deux ! Sinon nous ne ferions pas une croissance à deux chiffres.
 
FNW : Vous avez amorcé la Chine. Regardez-vous d’autres marchés au niveau international ?

JLD :
Pas dans l’immédiat. Nous avons un beau travail à continuer en Chine. Le premier village, Suzhou Village, a mis un peu de temps à être commercialisé. Il s’agissait de notre première expérience dans ce pays. Mais aussi d’une première expérience pour la clientèle chinoise. Nous avons mis un peu de temps à convaincre les marques de venir avec nous. En revanche, Shanghai Village, ouvert il y a deux ans, a profité de cette expérience. Nous avions fait nos preuves et, entre-temps, un certain nombre de marques de luxe qui n’étaient pas nos partenaires en Europe le sont devenues. Elles nous ont suivi en Chine. Le premier village est totalement occupé. Et nous sommes en train de réfléchir à l’agrandissement pour dans 24 mois. Nous sommes dans la même dynamique qu’en Europe : ouverture, montée en charge jusqu’à un taux d’occupation que nous gardons à 96 % et lancement du chantier d'agrandissement. A Shanghai village, dès l’année prochaine, nous allons regarder la suite.
 
Le premier village chinois ouvert. L'activité en Chine pèserait environ 10% de l'activité du groupe. - thebicestervillageshoppingcollection

FNW : Vous avez d’autres projets là-bas ?

JLD :
Nous n’avons jamais eu autant de visites de futurs partenaires chinois possibles qui viennent à Bicester ou La Vallée. Notre focus est clairement sur la Chine. Nous devons trouver comment capitaliser sur Bicester shopping village collection et utiliser l'information croisée des profils clients. Nous imaginons qu’une partie des clients chinois n’habitent pas très loin de nos villages chinois. Depuis six mois, nous prenons des initiatives pour sourcer des informations, en nous appuyant notamment sur WeChat. A l’inverse, comment les deux villages chinois peuvent apporter plus en termes d’informations pour sensibiliser les personnes venant en Europe ? C’est un levier de croissance que nous devons actionner.

FNW : Lors du lancement de La Vallée Village, il y avait peu de concurrence sur ce type d’offre haut de gamme. Aujourd’hui, plusieurs acteurs viennent sur ce marché. Comment analysez-vous son évolution ?

JLD : Je pense que nous sommes notre pire ennemi. Si nous nous arrêtons, d’autres autour vont à grande vitesse. Je ne veux plus rentrer dans la question de savoir s’ils nous copient ou pas. L’important, c’est le jugement du consommateur au final. Ce qui est vrai, c’est que les cycles de vie de la publicité, des concepts magasins, des produits se raccourcissent. Forcément, cela nous oblige à être en mouvement. Nous avons trois atouts maîtres. D’abord, nous nous associons avec des partenaires de très haut niveau, comme l’école hôtelière de Lausanne pour former les équipes des villages. Notre deuxième avantage : c’est l’investissement, non négligeable, dans l’humain. Nous avons un nombre significatif de collaborateurs de nature, d’horizon et de nationalités extrêmement divers. Ce sont eux qui activent les réseaux, vont aux conférences de niveau international. Cette richesse qui nous apporte la connaissance des marques et des partenaires.  Enfin, le troisième point, c’est notre obsession sur la croissance qualitative du chiffre d'affaires, car cette croissance détermine la valeur permanente de nos actifs.
 
FNW : Et comment irriguez-vous cette croissance ?
 
JLD : En fait, cela représente beaucoup de balles en l'air avec lesquelles jongler. Et pour les personnes qui arrivent dans l’entreprise, c’est parfois intimidant. Il y a l’investissement permanent dans des idées, des villages, le taux de nouveauté de 20 %... Cette frénésie nourrit notre croissance de chiffre qui nourrit à son tour la valeur de nos actifs. Par exemple, à Bicester comme dans tous nos autres villages, nous sommes convaincus que l’investissement nourrit notre mission d’être créateur d’expérience. Nous avons eu à peine le temps de poser les projets paysagers avec l’équipe de l’architecte Nikki Tibbles que nous avons ouvert un appartement de 600 mètres carrés. Il s’agit d’un lieu d’expérience pour les marques comme pour nos clients. Nous ne savons pas mesurer aujourd’hui l’impact direct sur le chiffre d’affaires. Mais Bicester Village n’est plus le même endroit. La volonté est de porter cet écrin encore plus haut de gamme. Est-ce que certaines marques de luxe s'associeraient avec nous sur des projets d’expositions couplées avec des ventes privées ? Peut-être. Une fois ce lieu ouvert, c’est logiquement quelque chose que nous souhaitons déployer dans le reste de nos actifs. Quel que soit l'espace disponible.

FNW : Pour vous, ce sont aussi des arguments pour attirer des marques de luxe qui par le passé n’étaient pas présentes. Aujourd’hui, hormis Chanel, Hermès et Louis Vuitton, la majorité est présente à Bicester et se développe dans les autres sens. Comment travaillez-vous avez elles ?

JLD :
Il y  a encore 10 ans, parmi les marques présentes dans nos villages, certaines ne voulaient pas travailler avec nous. Ensuite, au fur et à mesure que l’on a prouvé quel était notre modèle, notre respect de l’identité des marques, nous avons développé cette offre. Les marques de luxe ont changé culturellement par rapport à notre modèle. Notre avantage, c’est que nous ne sommes pas dans une frénésie d’ouverture. Notre autre atout est la clientèle. Nous faisons des études régulièrement, l’une d’elles a montré que pour un pourcentage très élevé de clients, leur premier contact avec la marque avait lieu chez nous. Et après ils osaient acheter sur le full price.
 
FNW : Cela suffit pour les rassurer ?
 
JLD :
La dynamique est assez rationnelle de la part des marques. Nous sommes à un point où la stratégie multiformat et la construction de marques joue en notre faveur et nous offre de nouvelles opportunités. De plus en plus de marques ont intégré que les outlets font partie de leur stratégie multiformat et de leur stratégie de marques. Nous avons aussi mis en place dans chaque village une équipe retail d’environ 30 personnes. C’est un investissement conséquent. Les équipes travaillent au-delà du partenariat, ils apportent un soutien sur le visuel merchandising, échangent sur le mix produit. Nous échangeons aussi les données sur le mix client et anticipons les flux touristiques selon les clients et les pays. Finalement, nous avons cette information qui rassure les marques sur les comportements des différents profils clients. Ils ne se comportent pas de la même façon qu’en centre-ville, que dans un monomarque ou que dans d’autres canaux de distribution.
 
FNW : Et comment parvenez-vous à fidéliser la clientèle ?
 
JLD :
Un autre point essentiel est le renouvellement. Nous essayons d’avoir un taux de nouveauté d’au moins 20 % par an. Chaque année, 20 % du village bougent, avec des nouvelles marques, des agrandissements… A La Vallée, sur les neuf derniers mois, il y a eu d’importants mouvements avec l’ouverture de Prada, l’ouverture du nouveau concept de Gucci et du restaurant Le Menu Palais, Chloe a ouvert, mais aussi Ladurée, Giuzeppe Zanotti, Loewe a changé d’emplacement et Tommy Hilfiger a été complètement remodelé. C’est ce mouvement qui crée la différenciation. Pour le client, cela doit être une découverte à chaque venue. A Bicester, c’est intéressant car l’an dernier, avec la nouvelle phase d’agrandissement, il y a eu beaucoup de mouvements. Mais cela sera encore plus important en 2018. Car avec les mouvements de l’an dernier, les marques sont revenues vers nous en nous disant « Avec l’ouverture de la dernière phase, notre concept apparaît dépassé ». Donc 35 nouveaux concepts vont arriver. Le taux d’occupation est de 87 % actuellement et sera de 97 % fin décembre. Mais il reste beaucoup à faire. Il y a des marques uniquement à Bicester. Réaliser un déploiement dans d’autres villages représente effectivement un levier de croissance significatif.
 
FNW : Vous avez aussi intégré des marques moins connues, comme Rapha. Quel est l’intérêt d’avoir ces labels ?

JLD :
Notre obsession n'est plus seulement d’augmenter le trafic, mais d'améliorer la qualité. Cela veut dire aussi d’avoir des marques niches. Celles-ci ont un modèle à 18-24-36 mois. Mais la qualité et l’expérience passe aussi par une super offre de restauration. Nous avons évolué d’un modèle retail à un modèle d’expérience. Nous avons de bons partenaires comme Starbucks ou Prêt à Manger, mais aujourd’hui, nous allons plus loin en ouvrant des restaurants haut de gamme comme Le Menu Palais à La Vallée Village ou, fin juin, le Wolseley à Bicester.
 
FNW : Avec votre image et votre expertise du secteur, pensez-vous ouvrir une version e-commerce du concept ?
 
JLD :
Le digital commerce n’est pas dans nos tablettes ni de près ni de loin. Nous ne tournons pas le dos au monde digital. Nous pensons que les marques qui veulent être victorieuses continueront à investir dans l’expérience physique. Celles qui ont du succès sont celles qui agrandissent leur réseau, améliorent leur visual merchandising, démultiplient leurs expériences défilés. Ce sont celles qui sont passés de deux à quatre collections de quatre à huit et de huit à seize. Notre mission est de les accompagner dans l’expérience physique. Celles qui réussissent ont su créer des expériences qui vont au-delà de l’online. Là où nous devons être encore plus performants, c’est dans notre communication online. Il y a 24 mois, notre visibilité était très timide. Aujourd’hui, nous investissons 40 % de nos ressources de communication dans les plateformes et les médias de communication online et sociale. Je suis convaincu qu’il faut passer de 40 % d’investissement à 80 % dans le digital. Nous ne serons pas un business digital, mais il faut que nous utilisions les armes de ce business.

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