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Publié le
8 oct. 2013
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Jose Manuel Martinez: "Esprit n’est pas encore une marque globale"

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Publié le
8 oct. 2013

Depuis plusieurs années, Esprit est en réorganisation quasi permanente. L'arrivée il y a un an de Jose Manuel Martinez, ancien de chez Inditex et de chez McKinsey, à la tête de la marque enseigne, n'est pas un hasard. Ancien directeur des opérations du géant espagnol, il met en place des process internes proches d'un retailer afin de renouer avec la croissance et les bénéfices. Car, sur son dernier exercice, clos le 30 juin dernier, Esprit a enregistré ses premières pertes depuis sa cotation en 1993 à la bourse de Hong Kong et vu son chiffre d'affaires chuter à taux de change constants de 11,5 % à 25 milliards de dollars de Hong Kong. De passage à Paris, Jose Manuel Martinez livre à FashionMag.com son regard sur Esprit, son organisation et le marché. Il confirme également le lancement à court terme d'un nouveau concept, une nouvelle marque.




FashionMag.com: Vous êtes en poste depuis un peu plus d’un an. Quel est votre regard sur Esprit ? Sur la marque en termes de positionnement dans le marché ?
Jose Manuel Martinez: Tout d’abord, il faut en réalité distinguer nos marchés core du marché global. Esprit n’est pas encore une marque globale. Elle est internationale car présente dans différents pays mais il y a de nombreux pays où elle n’est pas connue alors même qu’il y a du potentiel. Sur les marchés core (Allemagne, Autriche, Suisse, Benelux et France, ndlr), la notoriété est forte. Mais aussi, de façon surprenante en Asie, où elle est appréciée pour la qualité et le design de ses produits.

FM: Esprit n’est donc pas globale ?
JMM: En Grande-Bretagne, nous avons un taux de notoriété inférieur à 10 % et nous y sommes présents. Aux Etats-Unis, il est bien plus élevé et nous avons quitté le marché. Pendant les 10 années de forte croissance d’Esprit, il y a eu une hyperconcentration sur certains marchés. Certains pays, où la marque est très très présente. C’était une pénétration énorme sur un nombre de marchés limité. Il y a des marques bien plus petites qui sont globales.

FM: Mais en termes de positionnement ?
JMM: En termes de positionnement, l’héritage de la marque est la casual fashion, très relax, orientée denim avec en même temps un twist. Dans un certain sens, comme me l’a fait remarquer un salarié de longue date du groupe à Ratingen, près de Düsseldorf (siège opérationnel du groupe, ndlr), Esprit a réussi parmi les premiers à casualiser la mode. Je peux me tromper mais dans le futur le casual ira vers la mode encore davantage et inversement.

FM: Est quand vous étiez chez Inditex, comment observiez-vous Esprit ?
JMM: Au début, Esprit était une référence, un des grands concurrents qu’on regardait de près et on visitait leurs magasins. Petit à petit, on a arrêté de les suivre car d’autres marques aussi sont apparues et puis d’un point de vue personnel, j’étais occupé sur la Supply chain ensuite chez Inditex.

FM: Depuis la naissance en 1968 d’Esprit, l’environnement en termes de marques a énormément évolué. Rien qu’en France, Sandro, Maje, Zadig & Voltaire, The Kooples etc… pour ne citer que quelques noms.
JMM: Ce phénomène de concurrence accrue n’a pas eu lieu qu’en France. Il n’y a jamais eu autant de marques, sans compter la qualité qui a augmenté, l’exigence des consommateurs… sur le critère du rapport qualité/prix, la concurrence est agressive. C’est sans doute plus difficile qu’avant. Je regarde ce que nous avons à disposition et c’est la manière que nous avons de regarder. Ainsi, nous avons une marque géniale sur nos marchés historiques avec 3,5 millions de consommateurs fidèles actifs. C’est une très bonne base consommateurs. L’héritage casual est bien là. Et les savoir-faire en interne en matière de développement produits sont là également.

FM: Mais depuis une demi-douzaine d’années Esprit est clairement en baisse de régime ?
JMM: Depuis 2007-2008, le dynamisme des concurrents a changé. A cela s’ajoutent la crise, l’arrivée de nouvelles marques, qui en termes de rapport qualité/prix sont agressives. Le marché se polarise de plus en plus entre les "upscale" griffes et le mid market où la compétition se joue au niveau des produits. Pour cela, nous devons être très efficaces et rapides. Il faut apporter les vêtements au bon moment et au juste prix, et c’est là le travail.

FM: D’où l’importance de réduire le nombre de divisions ?
JMM: Quand la dynamique sur le marché a changé, le modèle d’Esprit était encore lent. La baisse d’activité n’était pas qu’une question de marque mais aussi de process internes et nous n’avons pas pour autant réduit de façon significative le nombre de divisions. Pour reprendre ma réponse précédente, le marché se polarise entre le haut de gamme où l’importance du nom prime et le reste, où le produit est déterminant. Dans ce vaste espace, le value for money est déterminant.

FM: Concrètement, de combien de temps avez-vous besoin pour mettre un produit en magasin ?
JMM: Pour la collection principale, il faut aujourd’hui 9 mois. Certaines catégories de produits vont plus vite à mettre sur le marché. Il faut arriver à réduire à 6 mois et pour certains produits à moins de deux mois, disons six semaines. Cette combinaison entre qualité et rapidité est la clé.

FM: Votre priorité pour Esprit, c’est la vitesse ?
JMM: En termes de stratégie, c’est en effet la priorité.

FM: Vous dites souvent qu’un système vertical n’est pas synonyme de retail...

JMM: Nous avons de nombreuses succursales en effet et cela à mon sens ne définit pas un système vertical. Pour moi, un système vertical c’est quand toute la supply chain est intégrée. Que toute la chaîne de valeur, le soit en somme. Notre retail fonctionne aujourd’hui avec les mêmes process que le wholesale. Un acheteur passe ses commandes et sélectionne et après on lance la production et on livre. Chaque étape est ainsi distincte avec différentes strates de responsabilités. Toute la chaîne doit en réalité être intégrée et un manager avoir la responsabilité de l’ensemble. C’est facile à mettre en place avec les succursales. En wholesale, on doit le faire et c’est notre challenge pour les deux prochaines années.


Le flagship de Cologne. (Photo DR)



FM: Vous avez aussi côté distribution regroupé le retail et le wholesale sous une même responsabilité par zone géographique...
JMM: Oui, c’est effectif depuis juillet seulement. En termes de coordination cela accélère et donne de la puissance à l’équipe locale, pour exécuter localement avec les contraintes différentes selon les pays comme les horaires d’ouvertures…

FM: Vu de l’extérieur, l’impression est que vous privilégiez en wholesale les gros détaillants à même d’ouvrir plusieurs points de vente ?
JMM: Aujourd'hui, quand on regarde de près le profil de nos comptes clients, nous avons beaucoup de petits partenaires. Or, le retail, c’est avant tout un business de l’économie d’échelle. C’est le même nombre de designers pour alimenter 1000 ou 2000 magasins. Dans cette économie délicate surtout, avec le besoin en capacités de financement des détaillants, c’est en réalité le marché qui fait la sélection et en conséquence, une consolidation des multimarques s’est opérée et s’opère. Ce n’est pas une stratégie de notre part de privilégier les grands détaillants.

FM: Et le retour à la croissance ?

JMM: Je ne sais pas la date… La croissance n’est pas la priorité. Nous devons d’abord fixer les process en interne. Nous avons une taille suffisante pour se poser la question de la performance.

FM: Et le projet de lancement d’une marque Edc autonome ?

JMM: Il y a un projet de nouveau concept. Il y a deux manières de lancer un concept: soit de façon corporate et à la manière d’une start-up. La première, version H&M, on réunit des acheteurs et des designers et on ouvre un réseau de cent magasins en un an. Nous optons pour la version start-up qui mobilise moins de ressources. Nous allons le tester dans différents pays en même temps. Il s’agira d’une marque unisexe, denim, plus jeune….

FM: Et le nom sera Edc ?
JMM: Esprit a une clientèle mature, pas ultra jeune. Il y a donc de l’espace pour une marque ciblant les jeunes. En même temps, Edc joue un rôle significatif dans nos magasins. C’est mieux du coup de séparer ce concept de la marque Esprit et donc de la ligne Edc. Mais le nom reprendra les initiales Edc. Le lancement se fera dans tous les cas sur cet exercice fiscal. (qui sera clos le 30 juin, ndlr).

FM: Et la modernisation du réseau ? Où en êtes-vous ?

JMM: On avait installé le concept disons architectural à Cologne, Düsseldorf et Anvers. Ensuite, The Light House (le nom du concept, ndlr) a dû être décliné en version retail commercial. Aujourd’hui, 100 succursales et 200 franchises sont au nouveau concept. Et le roll out continue. En 2 à 3 ans, l’ensemble du réseau devrait être aux nouvelles normes. En réalité, une année après l’installation du concept dans les 20-30 unités, le chiffre d’affaires au mètre carré a régressé. C’est normal… un concept architectural est beau mais il doit ensuite évoluer et s’améliorer. Aujourd’hui, nous avons des progressions à un chiffre.

FM: Et les prévisions concrètes ?
JMM: L’objectif est de stabiliser le chiffre d’affaires au mètre carré. Mais, notre réseau totalisera moins de surfaces en mètres carrés. De plus, les investissements doivent être compensés par un programme interne de baisse de coûts.

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