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4 oct. 2012
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PPR: "A moi la stratégie, aux marques l'autonomie opérationnelle"

Publié le
4 oct. 2012

Gucci et Puma sont sans nul doute bien plus connus dans le monde que PPR. Mais, manifestement, la maison-mère des deux marques, et donc en quelque sorte le propriétaire, entend bien s’affirmer comme le véritable dirigeant du groupe et celui qui fédère et impulse les stratégies et apporte son soutien à chacune des marques.

C’est le sens le plus apparent de la matinée qu’a organisée ce jeudi matin PPR avec son état-major au premier rang duquel Jean-François Palus, directeur général délégué du groupe, à destination des journalistes. Avec sans nul doute aussi un message pour l’interne. "La transformation qui s’opère chez PPR depuis quelques mois n’est pas un simple changement de périmètre, mais un vrai changement culturel et de mission", a, pour introduire la matinée, souligné François-Henri Pinault.

Le magasin Balenciaga de la rue Saint-Honoré a bénéficié de l'intervention du service immobilier central de PPR.

Le groupe qui a grandi avec ses activités de distribution, Redcats et la Fnac, dont il entend aujourd’hui se séparer, a changé son image via des acquisitions à l’apparence, de prime abord, seulement opportuniste. Mais "PPR n’est pas dans une démarche strictement financière, a souligné le PDG. PPR a toujours eu une culture entrepreneuriale. Nous sommes en train de construire un acteur mondial sur l’industrie de l’habillement et des accessoires. Le choix d’investir dans les domaines du luxe et du sport lifestyle s’est fait parce que ce sont des segments portant sur le monde entier et dont l’offre est assez uniforme d’un pays à l’autre. Ce sont des segments globaux, où le besoin d’adaptation à terme des produits est très faible".

François-Henri Pinault ne se voit pas ainsi en simple gestionnaire d’un groupe mais en entrepreneur cherchant à développer un groupe mondial. "C’est une vraie vision, explique François-Henri Pinault. Avec une vraie stratégie".

Jean-François Palus (Stéphane Gladieu pour PPR)

Pour Jean-François Palus, avec ses deux pôles, le groupe est plus intégré aujourd’hui qu’il y a quelques années, et plus cohérent. "Nous sommes à la tête de 17 marques, avec 28 000 collaborateurs. Toutes nos marques conçoivent des produits et les diffusent. Certes le système de production est adapté, avec le luxe essentiellement en Europe, et le lifestyle en Asie. De même, elles ont parfois des systèmes de diffusion différents, wholesale et/ou retail. Mais elles ont comme objectif d’enrichir leur territoire de marque et se développer”.

Pour les aider, le groupe parle de l’effet PPR. "Nous sommes un groupe plus intégré, plus corporate, souligne Jean-François Palus. Nous intervenons beaucoup plus dans l’activité même des marques et dans leur accompagnement”.

Pour être justement au service des marques et les diriger, la maison-mère s’est donnée des outils plus musclés et entend le faire savoir. "Nous avons renforcé le service immobilier du groupe, le service e-business, les Ressources Humaines, etc. La structure centrale compte aujourd’hui 200 personnes avec les services partagés. Le comité exécutif a vu ses missions évoluer. Les patrons des principales marques ont aussi des missions transversales au sein du groupe", souligne le directeur général délégué de PPR.

Le groupe présidé par François-Henri Pinault a aussi créé PPR America, installé à New York, et PPR Asie-Pacifique, basé à Hong Kong. Ces deux entités légères comptent des experts fonctionnels, sur l’immobilier, le domaine fiscal, les Ressources Humaines etc. "L’objectif est d’apporter un support aux marques, une plateforme de services sur l’ensemble des continents, explique Jean-François Palus. Il est sans nul doute plus efficace pour certains sujets d’intervenir sur le terrain dans le cadre d’une proximité géographique et culturelle".

Les exemples foisonnent des synergies ainsi créées dans le groupe en termes de mutualisation des process et des coûts. Par la mutualisation du transport express, Gucci a fait 15% d’économies, Brioni 50%, d’autres marques 30%. Volcom a monté une collection de chaussures grâce au savoir-faire de l'équipementier Puma. Balenciaga désespérait de ne pas avoir de magasin rue Saint-Honoré à Paris. Le service immobilier central l’a guidé vers la transformation d’une station-service. "Nous développons dans certains domaines comme l’immobilier commercial, des bourses d’échanges", souligne PPR.

Attaquer la Chine aujourd’hui par exemple pour une marque, c’est d'abord se renseigner auprès d’autres marques du groupe mieux implantées et donc de ne pas faire cavalier seul. L’intervention des services centraux porte aussi sur l’amont du métier. La logistique notamment avec par exemple la gestion des flux à partir de l’entrepôt installé en Suisse pour les marques de luxe (166 000 m² et 14,7 millions de colis expédiés l’an dernier). C’est aussi le cas, toujours les marques de luxe, des ateliers qui travaillent en Italie sur les patronages.

Mais PPR, le précise bien, il n’est question de synergies ni dans le design évidemment, ni dans les matières premières. "Les cuirs utilisés par telle ou telle marque par exemple ne sont pas les mêmes et il ne faut surtout pas qu’ils le soient", souligne Jean-François Palus. Autre phénomène central: l’activité de PPR Home sur le développement durable qui concerne l’ensemble des marques du groupe.

C’est un message fort à la fois en matière d’éclairage sur la stratégie du groupe mais aussi sur les lignes directrices qu’il décide qu’a lancé PPR ce jeudi matin. Comme le dit Jean-François Palus: "Le propriétaire d’une marque, ce n’est pas le CEO, c’est PPR, souligna-t-il en conclusion. Les marques étant autonomes dans l’exécution opérationnelle".

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