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15 juin 2020
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Pierre Mestre (NewOrch) : "Nos fabricants ont signifié qu’ils étaient prêts à nous faire confiance"

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15 juin 2020

Ce mardi matin, le tribunal de commerce de Montpellier va examiner les deux offres de reprise pour le groupe Orchestra-Prémaman, placé en redressement judiciaire le 29 avril. En jeu ? Un fleuron de la distribution française qui pèse 563,5 millions d'euros de chiffre d’affaires, compte, avec ses franchisés, quelque 550 magasins dans le monde et emploie 4.500 personnes. Les deux candidats connaissent parfaitement l’entreprise. D'un côté, le saoudien Al-Othaim distribue la marque au Moyen-Orient et est entré à son capital en 2016. Il possède 4% du capital du groupe. De l'autre, la société nouvellement créée NewOrch rassemble divers acteurs et est menée par le patron et fondateur de l’entreprise française, Pierre Mestre. Après avoir vu leurs premières offres retoquées par le tribunal de commerce de Montpellier, les rivaux ont revu à la hausse leurs propositions, déposées jeudi. Depuis, ils font feu de tout bois pour démontrer la pertinence de leur offre respective. Dans ce cadre, Pierre Mestre prend la parole. Critiqué en interne pour sa gestion de la crise, le fondateur de la société qu’il a initiée en 1995 concède des erreurs, mais défend la qualité du bloc d’actionnaires présents dans NewOrch. Et revendique un projet positionnant le nouvel Orchestra-Prémaman comme un potentiel futur champion au sortir de la crise.



Pierre Mestre, avec l'attelage New Orch, entend reprendre la majorité des activités du groupe qu'il a fondé et dirige depuis 1995. - Orchestra



FashionNetwork.com : Le groupe Orchestra-Prémaman pesait il y a deux ans plus de 600 millions d’euros de chiffre d’affaires au global, avait des projets d’expansion aux États-Unis. Comment expliquez-vous la situation actuelle avec le redressement judiciaire ?

Pierre Mestre :
Depuis plusieurs mois, nous avions décidé de recentrer notre activité en fermant plusieurs marchés. Mais nous avons fait face à une situation très détériorée en France depuis deux ans avec les blocages des Gilets Jaunes qui nous ont fait perdre plus de 38 millions d’euros puis le mouvement contre la réforme des retraites qui ajouté plus de 10 millions d’euros.

Nous sommes entrés il y a six mois en procédure de sauvegarde. Nous préparions notre plan quand le Covid est arrivé. Nous avons dû fermer nos magasins. Cela a signifié 100 millions d’euros en moins pour les boutiques sur la période, même si nous avons eu une belle performance du digital. Et nous n’avons pas eu droit au prêt garanti par l’État. Au total, cela représentait 130 millions d’euros en moins sur l’activité en France. L’entreprise a pendant 23 ans fait des bénéfices. Oui j’ai parfois échoué sur certains projets et fait des erreurs. Mais quelle boîte serait encore intacte en perdant aussi rapidement 130 millions d'euros de ventes ?
 
FNW : Quels sont les éléments que vous avez fait évoluer entre l’offre retoquée par le tribunal de commerce de Montpellier et celle que vous avez déposée jeudi dernier ?

PM :
Les équipes du tribunal ont fait un gros travail pour que les deux candidats améliorent leurs offres. Le bloc d’actionnaires qui compose New Orch a été renforcé. C’est un projet collectif composé d’industriels, de franchisés, du management… Nos partenaires industriels historiques Sprintex et Deveaux font partie du projet. Cela ne se sait pas mais Orchestra-Prémaman est l’un des grands donneurs d’ordres avec 500 kilomètres de tissus commandés par an aux acteurs français qui sont ensuite montés en Europe. Ils font partie d’un pôle qui pèse 41% du capital de New Orch et se compose d’une trentaine d’industriels, de masters franchisés comme ceux du Maroc et de Chypre, et des principaux cadres de l’entreprise. Le deuxième grand actionnaire, avec 38%, est ma famille. Le troisième est la famille Gotlib, qui est un actionnaire historique. Enfin, les salariés auront 2% du capital.

FNW : Quels sont les points clés de votre offre ?

PM :
Notre projet est sécurisé, et nous avons la meilleure offre pour le tribunal. Nous reprenons 3.760 personnes au total, ce qui signifie que moins de 600 personnes ne sont pas reprises. Notre projet comprend la reprise de 340 magasins, dont 142 succursales en France. Nous avions 560 magasins mais déjà revu notre réseau. Nous avons fermé beaucoup de magasins en Belgique. On ne garde que 10 boutiques en Allemagne, 10 magasins en Espagne.

Nous avons augmenté le capital de l’entreprise de 5 à 10 millions d’euros, cela montre le sérieux et l’engagement des actionnaires. Nous avons signé un crédit et avons 35 millions d’euros de lignes de crédits. Tous nos fabricants ont signifié qu’ils étaient prêts à nous faire confiance. On est sur 108 millions d’euros d’encours fournisseurs, avec différentes conditions de paiement. Et nous nous engageons à abonder le plan de sauvegarde de l’emploi à hauteur de 1,5 million d’euros. Au total, notre projet est de 72,2 millions d’euros, c’est 10 millions de plus que l’autre proposition.

FNW : Pour autant, vos concurrents mettent en avant le fait d’apporter plus de cash dans l’offre de reprise. Ce n’est pas un argument important ?

PM :
Depuis six mois, nous sommes en procédure de sauvegarde et nous avons pu continuer d’avancer car nous avions la confiance de nos fournisseurs. Le besoin en fonds de roulement (BFR) est de 120 millions d’euros. Dans nos métiers, ce que vous commandez aujourd’hui, vous le vendez en avril de l’année prochaine. Soit votre fournisseur ne vous connaît pas et vous devez payer d’avance, soit il vous connaît et vous allez pouvoir payer au moment où il met la marchandise sur le bateau, voire même 30 ou 90 jours après sa réception. Le plus important ce n’est pas d’avoir 30 ou 50 millions en cash. C’est là que nos 108 millions d’euros de crédits fournisseurs sont importants. Aujourd’hui si quelqu’un n’a pas la confiance de fournisseurs, il lui faut 120 millions d’euros. C’est la différence entre un distributeur et un fabricant.


Les deux camps font montre de leurs soutiens avant la décision du tribunal. Lundi, devant le siège du groupe, les soutiens de New Orch se sont manifesté. - DR



FNW : L’autre point clé dans le dossier Orchestra-Prémaman c’est ce passif qui atteint 600 millions d’euros. Ce n’est pas un point de crispation pour votre projet ?

PM :
En fait, il y avait au moment de la procédure de sauvegarde un passif chiffré à 650 millions d’euros. Mais le mandataire a fait son travail de recouper les informations et beaucoup de ce passif était interne au groupe. De fait 275 millions ont été invalidés. Le passif était de 375 millions d’euros… sensiblement le même montant que les actifs, avec les stocks et autres créances clients.

FNW : Vous aviez enclenché un PSE en début d'année. Est-il encore en cours ?

PM :
Non, il est suspendu. A l'issue du jugement du tribunal, un nouveau plan sera mise sur pied. Avec les minimums légaux, son montant se situera entre 7 et 8 millions d'euros. Notre plan prévoit de l'abonder à hauteur d'1,5 million d'euros.

FNW : Initialement, votre centre logistique de Saint-Aunès (Hérault) n’était pas repris dans le projet, avec. Qu’en est-il aujourd’hui ?

PM :
Il faut expliquer l’historique de ce sujet. Il y a sept ans, j’ai cherché un site logistique autour de Montpellier pour nous dimensionner en vue de réaliser un milliard d’euros par an. Il nous fallait 120.000 mètres carrés. Nous avons trouvé à Arras, avec un projet en plusieurs tranches. Nous avons fonctionné avec notre centre de Saint-Aunès et notre centre d’Arras, qui est en coentreprise avec Log’s. Un plan de synergie sur un seul site nous ferait économiser 3,3 millions d’euros par an.

Même réduite, notre activité n’est pas envisageable à Saint-Aunès et il nous faudrait d’autres sites, ce qui engendrerait des surcoûts. Mais j’ai vu à quel point les salariés se sont battus durant le confinement. Et nous avons réalisé 600.000 euros via le digital par jour. C’est un entrepôt qui est parfaitement situé et nous avons déjà des visites pour le reprendre : des acteurs de la distribution alimentaire, mais aussi un logisticien et une marque de mode internationale qui réalise 200 millions d’euros de chiffre d’affaires et pour qui le site serait parfaitement dimensionné. Cela pourra se faire en 2021 et d'ici là nous continuerons avec les équipes, même si cela doit nous coûter un peu d'argent.

FNW : Avec votre projet, vous estimez que votre structure sera dimensionnée pour réaliser quel chiffre d'affaires ?

PM :
Nous serons dimensionnés pour réaliser 400 millions d’euros par an. Nous étions à plus de 600 millions il y a encore deux ans. C’est un repli conséquent de 30%. Mais je pense que nous serons bien positionnés. Nous aurons déjà réalisé les principaux investissements pour notre mutation digitale, l’intégration d’un nouvel ERP. La nouvelle société va s’appuyer sur un réseau de bons magasins. Nous avons un plan d’investissement de 5 millions d’euros par an, principalement dans le digital mais aussi pour la rénovation. Et nous pourrons nous appuyer sur le mobilier des 200 magasins que nous allons fermer pour rénover le parc.

Nous avons aussi amorcé des partenariats intéressants comme avec King Jouet, avec qui nous travaillons sur 20 magasins, ou avec la bijouterie fantaisie de Claire’s en Grèce. Dans le contexte actuel, la plupart des enseignes vont devoir composer avec des crédits à rembourser, et celles qui n'auront pas fait leur mutation digitale auront des difficultés avec un consommateur qui a changé ses habitudes. De notre côté, nous aurons une structure compétitive pour proposer la marketplace pour l’enfant et la jeune maman.
 
 

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