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11 mars 2021
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Rencontre avec Jean-Marc Bellaiche, l'homme qui veut transformer le Printemps

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11 mars 2021

Par cette fraîche matinée de début mars, le soleil d’hiver darde ses rayons sur les toits de Paris. Face à nous se dressent les dômes du vénérable Printemps Haussmann de Paris, imaginés au XIXème siècle par l’architecte Paul Sédille. Sur l’un des toits se devine une construction modulaire, signe de travaux en cours dans le bâtiment dédié à la femme. Depuis son bureau, au cinquième étage du siège du groupe de grands magasins, au 102, rue de Provence, Jean-Marc Bellaiche a sous son regard le navire amiral de la flotte dont il a pris les commandes en septembre dernier.


Jean-Marc Bellaiche, président du Printemps - Printemps


Costume marine, chemise blanche au premier bouton ouvert et sneakers haut de gamme en cuir foncé, le nouveau président du groupe de distribution nous reçoit, dynamique et affable derrière son masque, pour présenter ses projets pour le colosse de la distribution français. Un géant, restrictions sanitaires obligent, qui est pour l’heure bien endormi.

"La résilience est inscrite dans l'histoire du Printemps. Le groupe a connu deux incendies dans le passé, dont un il y a cent ans, et a toujours eu cette capacité de rebondir. Mais pour un démarrage, je me serais passé de ces fermetures de novembre et février, avance le président. Actuellement nous avons l'équivalent de 85% de notre chiffre d’affaires qui est fermé. Il y a la gestion du quotidien pour maintenir la société à flot malgré ces difficultés. Mais une grande partie de mon temps est mobilisée sur le projet d’avenir. Il s’agit de moderniser et d'inventer le grand magasin de demain."

Pour ce spécialiste du luxe et du retail, passé par le cabinet de conseil Boston Consulting Group, ancien vice-président du joailler Tiffany, et jusqu’à l’an dernier directeur Partenariat et Stratégie de la licorne française Contentsquare, l'avenir ne sera pas 100% digital. 

"Je suis convaincu que les gens aiment le commerce physique et le grand magasin. Dans cette période Covid, même si les gens se sont tournés vers l’e-commerce, il y a eu un flux massif de la clientèle locale vers nos magasins. En décembre et, pour les magasins restés ouverts, en janvier-février, nous avons eu une très bonne performance sur ces clients, avec des hausses de ventes de plus de 50%, voire même des doublements par rapport à l’année dernière. Cela montre l’attachement au physique.  Et les grands magasins, avec leur espaces incroyables, vont subsister, mais ils doivent se transformer."

Pour opérer cette transformation, ce cinquantenaire au regard franc nourrit de grandes ambitions. Avec le Printemps, il doit revoir le fonctionnement d'un groupe né en 1865, propriété depuis 2013 de la société luxembourgeoise Disa, représentant un fonds d'investissement regroupant des investisseurs qataris, et qui compte un réseau de dix-neuf grands magasins, le site internet du Printemps, mais aussi huit magasins Citadium ainsi que les sites Place des Tendances et Made in Design. Un groupe qui revendiquait 1,7 milliard d’euros de chiffre d’affaires en 2018/19.


Printemps


A son arrivée, Jean-Marc Bellaiche a d’abord fait un état des lieux et commencé à imposer son style. Dès le premier jour, s'inspirant des méthodes de start-up, il met sur pied une visioconférence où tous les collaborateurs sont conviés. Il en a fait un rituel depuis.

Des techniques de management empruntées à l'univers start-up



Il aussi progressivement recomposé sa garde rapprochée, féminisant et rajeunissant son comité exécutif ces dernières semaines. S’il loue le sentiment d’appartenance et la bienveillance dans le groupe, le dirigeant explique vouloir faire évoluer la culture maison. "J’ai pour objectif que tous les employés de Printemps, soit 3.000 personnes et 10.000 si j’associe les démonstrateurs des marques, se sentent entrepreneurs. Cela signifie qu'ils soient pleinement motivés, collaboratifs, ambitieux et travaillent dans le dialogue. Mes parents avaient une boutique et j'ai conservé la passion du retail et du client. Pour remettre ce client au centre de l’échiquier, il faut que les vendeurs puissent faire remonter jusqu'à moi les informations très librement."

Un ton nouveau et une approche d'ouverture qui n'empêchent pas des points de désaccord. En particulier sur le sujet complexe du plan de fermeture annoncé en fin d’année dernière et concernant sept magasins et 428 postes salariés du groupe. Fin février, les représentants du personnel se sont fendus d’une lettre ouverte à l’attention du dirigeant, notamment pour souligner leur incompréhension de voir l’équipe de direction ne pas intégrer tous les magasins dans le projet de relance.

"J’ai répondu aux syndicats. Je n'ai évidemment pas pour ambition de fermer des magasins. A mon arrivée, j’ai regardé les magasins un par un. Nous en avons sauvé quelques-uns, mais les quatre Printemps et trois Citadium concernés ont des problèmes structurels qui ne permettaient pas de les relancer. Soit c’étaient un loyer ou des charges locatives incommensurables, avec un bailleur qui n’était pas ouvert à la discussion, soit c’étaient des magasins où il y avait trop d’étages ou des dynamiques concurrentielles locales qui nous affaiblissaient. Nous ne pouvions pas les sauver. Nous avons besoin de faire ce plan pour mener la relance. Même si nous avons une assise financière solide, nous avons besoin d’être en autofinancement et de dégager des ressources pour pouvoir investir." L'accord de méthode signé en début d'année doit permettre une mise en place de ce plan d'ici la fin du semestre.

Un passage douloureux pour les équipes, que le dirigeant considère comme inéluctable avant de focaliser son attention sur les défis d'un Printemps renouvelé. Car le reste du réseau doit bénéficier du plan de cette transformation qui doit permettre au groupe de se repositionner dans les trois à cinq ans à venir, avec 40 à 50 millions d'euros investis chaque année.

Dans le même temps, les rénovations du réseaux et les travaux engagés sur les bâtiments d'Haussmann doivent se poursuivre, notamment ceux dans le bâtiment Femme. A l'international, le groupe a mis entre parenthèses le projet d'ouverture à Milan mais accélère sur celui prévu au Qatar. "Le centre se situe en plein centre de Doha. Nous sommes en ordre de bataille pour ouvrir en 2022, avant la Coupe du monde de football, un espace de 30.000 mètres carrés qui proposera notre offre, de la restauration et intègrera beaucoup de technologie. Ce sera une ouverture remarquable dans notre vision du magasin du futur".

Alors quels seront les grands axes de celui-ci? "La réinvention du Printemps passe par la séduction de nouveaux clients, une nouvelle définition du luxe, et une nouvelle plateforme de marque Printemps", répond Jean-Marc Bellaiche.

Retrouver l'effet "waouh"



Côté clients, le dirigeant entend revoir sa relation avec la clientèle touristique et en particulier chinoise. "Le client chinois reste un moteur du luxe, avec des études qui annoncent que ce sera 50% du marché prochainement". Et le dirigeant veut proposer de nouveaux services directement à ces clients chinois mais de tous les grands pays où se trouvent des consommateurs de luxe, notamment en tissant de nouvelles relations avec les guides et tour-opérateurs internationaux. C'est d'ailleurs le challenge de Emmanuel Suissa, nouveau directeur des partenariats. Des actions qui devraient s'appuyer sur le déploiement du site Printemps.com, qui n'est pour l'heure activé qu'en France et en Angleterre, mais aussi avec des projets de pop-up de l'enseigne sur certains marchés.


Inclusivité et durabilité sont les deux axes de la plateforme de marque du Printemps - Printemps


Concernant sa clientèle française, qui a apporté au groupe une certaine résilience en cette période de Covid, le Printemps cherche à la rajeunir en se basant sur l'expertise du Citadium. Il veut aussi renforcer sa place dans l'homme, première catégorie dans certains magasins de province, et séduire les familles.

Pour avancer dans ce sens, le groupe a entamé un travail sur la redéfinition des valeurs qui constituent son identité autour des thèmes de l'inclusivité, mis en exergue par le choix sur son site de mannequins de tous âges, origines et morphologies, et de la durabilité.

Sur ce plan, le groupe a choisi d'avancer sur l'axe de l'économie circulaire.  "Le Printemps, c’est le cycle de la vie. Quand on a la chance de porter ce nom, cela fait sens d'avancer dans ce domaine. Au troisième trimestre, nous allons ouvrir un espace pour mettre en valeur des marques qui travaillent dans le recyclage de matières. Nous avons aussi un axe sur l'upcycling et nous avançons sur les sujets de la réparation et customisation et l’occasion".

Un développement qui va s'inscrire aussi dans la stratégie d'évolution de l'offre justement. Malgré la faible fréquentation touristique annoncée pour les prochaines saisons, le luxe restera une composante de la sélection du Printemps. "Mode, luxe, beauté composaient la stratégie précédente. Ce qui change, c’est le luxe, analyse le dirigeant. Nous devons nous inscrire dans le luxe de demain qui est plus inclusif, plus chaleureux, plus jeune et plus dans la rue. Si vous regardez le marché des sneakers, les marques de luxe proposent des produits entre 300 et 800 euros. C’est très cher mais cela reste accessible. Le nouveau luxe est accessible par des prix qui peuvent concerner différentes clientèles."

Pour attirer ces clients, la nouvelle équipe de direction mise sur l'exclusivité et l'expérience unique, des fondamentaux que le groupe veut remettre en avant. "Nous devons retrouver l'effet waouh. Le Printemps a cela dans son ADN. C’étaient les premiers à avoir installé les ascenseurs de Vienne à la fin du XIXème siècle, les premiers à mettre l’électricité dans les magasins, à envoyer des catalogues, à faire des défilés, à mettre une piste de ski sur les toits d’Haussmann en 1962. Nous devons revenir aux logiques de surprise. Pour cela, j’ai pour agenda de mixer davantage les logiques de départements."


Made in design bénéficie d'espaces dans trois Printemps - Made in design


Les frontières entre la décoration, alimentation, beauté et textile seront ainsi plus diffuses. L'offre de Made in Design dispose déjà d'espaces dans les magasins de Lyon, Lille et Haussmann, et le concept va être déployé en 2021 dans le réseau. L'approche doit aussi permettre de faire rentrer de nouveaux produits dans les domaines du sport, notamment avec un espace Au Vieux Campeur, et de la technologie. "Nous n’allons pas concurrencer Fnac et Decathlon, mais il y a de la place pour créer de la surprise avec d’autres catégories", estime Jean-Marc Bellaiche. En décembre, le grand magasin a ainsi descendu ses espaces cadeaux au rez-de chaussée avec une proposition entre 20 et 200 euros. "Cela crée du trafic."

Les rayons mode et beauté resteront des piliers de l'offre. Sans détailler l'évolution de la sélection, Jean-Marc Bellaiche explique vouloir "retrouver le rôle qui s’est un peu effiloché au cours des dernières années de dénicheur de marques. C’est en faisant venir plus de petites marques avant les autres que l’on parviendra à créer plus de trafic et à être encore plus désirable pour nos clients". Le groupe vise notamment à créer des liens avec les principales écoles de formation en Europe et aux Etats-Unis.


Le défi de l'omnicanalité



A l'heure du grand boom de l'e-commerce, porté par la crise sanitaire, le plus grand challenge de l'enseigne se joue néanmoins sur les écrans: "Nous avons une incarnation physique somptueuse, nous devons développer le volet digital", assène le président du groupe. Lancé il y a un an, après plusieurs années de travail, Printemps.com doit devenir le fer de lance du projet d'omnicanalité du groupe.

Ce volet, qui inclut la modernisation des plateformes informatique et technologique et de la supply chain, va accaparer la majorité des budgets investis. Le groupe explique avoir développé des services comme le "ship-from-store" et le "return-to-store", mais le challenge reste d'envergure. Initié avec 200 marques de luxe et créateurs, le site internet revendique aujourd'hui 400 marques, alors que 3.000 marques sont présentes en magasins. "Notre site doit être le miroir de l’offre physique" affirme Jean-Marc Bellaiche. Il pourra alors servir d'outil relais pour ses équipes de vente pour renforcer la proposition auprès des clients et donc générer des ventes additionnelles.


Capure d'écran de Printemps.com


"Nous allons entrer dans un monde où le conseil sera un avantage clé. Avec le confinement, nous avons développé un nouveau muscle qui est la vente à distance. Haussmann paraît fermé, mais en en réalité nous avons des centaines de personnes qui travaillent, répondent aux besoins de leurs clients en France ou dans le monde. Et cela fonctionne très bien". Discret sur les chiffres, le dirigeant assure que ce service est rentable.

Car c'est bien là un enjeu majeur pour Le Printemps. Même s'il a bénéficié l'an dernier d'un prêt garanti par l'Etat et d'un "apport conséquent" de son propriétaire, le groupe va devoir rapidement retrouver le chemin de la rentabilité.

"Nous avons eu une année difficile, concède Jean-Marc Bellaiche. En calendaire, le chiffre d'affaires est en recul de 40% et les pertes sont colossales. Sur l'ensemble de l'exercice, qui se termine pour nous fin mars, nous aurons connu environ 150 jours de fermeture. Malgré cela, je trouve que nous avons contenu l’effet de la crise. Lors des réouvertures puis en décembre, il y a eu une mobilisation et la vente à distance s'est développée. Je dois saluer la force et la motivation de nos collaborateurs dans cette année difficile."

Le retour d’activité ne devrait se faire que progressivement sur l’exercice en cours, le groupe tablant sur au moins encore six mois atones au niveau touristique. Si l'activation des projets et la fermeture de magasins déficitaires couplées à la réduction déjà engagée de nombreux coûts doivent lui permettre d'améliorer ses ratios, le Printemps n'envisage un retour à la rentabilité qu'à partir de son exercice 2022/23.

 

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