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Romain Guinier (The Kooples) "Nous devrions arriver rapidement à 25% du business global en ligne"

Publié le
28 mai 2020
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En mai 2019, Romain Guinier prenait la présidence de The Kooples fraîchement racheté par le groupe suisse Maus Frères (rebaptisé depuis MF Brands). C’était avant la crise du Covid-19. Et son nouveau dirigeant travaillait méticuleusement depuis plusieurs mois au plan de développement de la marque française fondée en 2007 par les frères Elicha, et qui s’est forgée une place de choix dans le paysage de la mode française. Pour FashionNetwork.com son dirigeant, qui après des expériences fortes chez Louis Vuitton et Celio a dirigé pendant 10 ans le bottier Aigle, explique comment la marque enseigne urbaine aux accents rock a vécu l’impact du confinement. Il détaille surtout ses fortes ambitions pour une entreprise qui réalisait un peu plus de 220 millions d’euros de chiffre d’affaires l'an passé. Des objectifs forts et un optimisme symbolisés par la nomination à la direction artistique de Tom Van Dorpe.

 

Romain Guinier et Tom Van Dorpe - The Kooples



FashionNetwork.com: Tout d’abord, comment The Kooples a vécu la période de confinement?

Romain Guinier: On apprend en marchant. Nous avons 340 magasins et la quasi-totalité de ces points de vente ont vécu une fermeture de deux mois. Là nous avons rouvert l’essentiel de nos points de vente en France la semaine du 11 mai, à l’exception de ceux qui étaient sous contraintes des grands formats. On a un peu plus de visibilité sur les pays importants pour nous que sont les Etats-Unis et la Grande-Bretagne, où on pense que la réouverture va se faire entre juin et juillet. Les 80% du business qu’on fait dans notre propre réseau ont été mis en sommeil. La chance que l’on a, c’est que l’on était déjà assez fort sur le digital. L’année dernière c’était à peu près 16% et cela a été l’occasion d’accélérer notre roadmap marchande et communautaire. Nous avons eu des croissances fulgurantes ces dernières semaines. Sur notre site, nous avons eu une croissance de 60% en avril. On voit que cette dynamique continue dans le déconfinement. Je pense que la densité de connexion avec nos clients pour s’informer ou acheter via le digital va être un sujet pérenne.

FNW : Quel va être, selon vous, l’impact sur le moyen terme?

RG :
Nous sommes raisonnablement rassurés sur le trou d’air que l’on vient de vivre. Certes on ne récupérera pas les deux mois avec une activité quasiment à zéro, ce qui est une situation unique dans la vie d’une marque mais que le digital a permis de compenser en partie. Le vrai sujet va être la rapidité du retour à la normale. Beaucoup d’études nous prédisent un marché de la mode global qui devrait s’effondrer de 30% cette année et ne rebondira pas l’année prochaine. Je ne sais pas… Ce qui est certain c’est qu’on fera mieux, nous en tant que marque, que ces prédictions. Et nous sommes assez confiants pour un retour à la normale qui se fera dans les mois qui viennent. Est-ce qu’ensuite il nous manquera par rapport à notre business d’origine 20%, 15%, 25% ? Je serais présomptueux si je vous disais cela aujourd’hui.

Ce qui est rassurant en revanche c’est que notre expérience, notamment sur ce qui se passe en Asie, montre que cela ne va qu’en s’améliorant semaine après semaine. Ce qui est important c’est de s’assurer que l’on récupère de la confiance, du sourire et du business. Quand je regarde les performances de marques du groupe, je trouve cela plus encourageant que ce qu’on imaginait. La véritable incertitude porte sur le redémarrage de sites qui sont le plus soumis au tourisme. Mais sur le business local, nous sommes armés pour un retour à la normale qui va se compter en mois mais pas en années.

FNW: Vous avez pris la tête de la marque il y a un an. Est-ce que cette crise a un impact sur vos prévisions fixées avec le groupe MF Brands?

RG :
La chance d’être dans des entreprises détenues par des familles d’actionnaires, c’est que ce sont des acteurs qui ont le sens du long terme. L’acquisition de The Kooples par le groupe Maus concrétise la volonté de constituer un pôle de marques fortes, avec un véritable potentiel international. Le groupe s’appuyait déjà sur trois marques, Lacoste, qui a véritablement explosé ces dernières années, Aigle et Gant. Des marques qui ont un positionnement premium avec des croissances rentables. L’acquisition de The Kooples incarne un aspect plus mode du portefeuille de marques et en préfigure d’autres à venir.

Le groupe a les moyens de ses ambitions. Le projet de doubler la taille critique de l’entreprise à 4-5 ans est maintenu. Il y a quelques investissements qui sont décalés et notre perspective se décalera de quelques mois ou d’une année au pire, mais la vision de croissance de l’entreprise est là. La situation n’a pas changé d’un iota notre vision sur le réenchantement de la marque.

FNW : Qu’est-ce que vous avez mis en place justement depuis votre prise de fonction?

RG :
D’abord The Kooples était un ovni dans le paysage du prêt-à-porter en France. Cela a été une réussite colossale pendant 7-8 ans et avec un concept très original qui avait vraiment dépoussiéré un segment du luxe accessible. C’est une marque qui avait beaucoup de potentiel. Le socle, les fondamentaux restent pertinents aujourd’hui. Il faut juste mieux les travailler que cela n’a été fait ces deux ou trois dernière années. The Kooples reste une marque à 60% française, avec, sur 340 boutiques, plus de 200 en France. Il y a donc un potentiel à l’international très fort.


The Kooples



La marque possède des "actifs" extrêmement forts avec en premier lieu l'idée d'une marque autour du couple et une ambiguïté sur le fait d’être une marque française qui est allée trouver son terrain d’inspiration plutôt à Londres il y a une quinzaine d’années. Elle dispose d’un assez beau parc de magasins et des familles de produits qui incarnent ce que l’a marque a dans le ventre. The Kooples c’est le tailoring même si cela avait été un peu oublié ces dernières année, c’est le perfecto, c’est la chemise, et depuis trois ans, c’est la maroquinerie pour femme, les robes à fleurs d'esprit gipsy. Et puis, il y a un esprit start-up avec une moyenne d’âge de 28 au sein de nos 1.250 collaborateurs. Il faut faire vibrer la marque en la "réancrant" sur son ADN : cet esprit chic et irrévérencieux, cette tension permanente au sein d’un couple que nous avions un peu perdus. La vraie ambition est d’être la marque référence de ce qu’on appelle l’élégance rebelle.
 
FNW : Et cela passe par des changements de process?

RG :
  Il faut se mettre dans des règles de reporting, de pilotage économique de l’entreprise… L’entreprise n’avait pas ces contraintes. Nous avons monté le niveau d’exigence pour avoir une vision plus proche du business, plus précise des agrégats économiques. Mais ça c’est le point de passage obligé. Le vrai sujet c’était l’état des lieux des forces en présence et dans ces premiers mois, je devais redonner du sens, réaligner, redonner de la cohérence, dans une entreprise qui avait perdu un focus sur les collections.

FNW : Pourquoi?

RG :
Parce que la marque avait été à une époque un peu moins performante et l’entreprise a testé beaucoup de choses et s’est finalement dispersée. L’équipe précédente avait beaucoup de fulgurances mais aussi beaucoup d’impatience. On le voit dans toutes les entreprises. Bien souvent on se lasse plus vite que nos clients. Lorsque l'urbain a pris le relais par rapport à des silhouettes plus tendues ou moins loose, il y a eu un grand virage vers le streetwear. C’était peut-être en soi cohérent par rapport à la période, mais est-ce que c’était le bon choix pour The Kooples? Je n’en suis pas complètement certain.
 

"Une croissance de l’ordre de 8% sur la collection automne-hiver"



FNW : Quelles actions avez-vous alors mis en place sur les collections?

RG :
On les a resserrées. Elles étaient montées à plus de 1.300 références par saison. A partir de l’automne-hiver, on a resserré à 900 pour se concentrer sur le plus beau et plus pertinent pour la marque. Il faut être capable de se dire "on en fait moins mais on le fait mieux". Résultat : nous avons fait une croissance de l’ordre de 8% sur la collection automne-hiver à magasins comparables, ce qui est à peu près 10 points de mieux que le marché. Cela s’est fait grâce à une combinaison de plusieurs choses : une collection resserrée, une présentation en magasin plus exigeante, un meilleur savoir-faire en termes de visuel-merchandising et une politique d’animation commerciale de l’offre mieux gérée.

FNW : Vous avez revu vos prix également?

RG :
Nous avons réaligné nos prix sur certaines catégories. Nous avions un peu trop monté nos prix sur certaines catégories, je pense par exemple aux robes. Mais surtout nous étions dans une logique d’animation commerciale permanente, qui pouvait faire perdre la perception de la véritable valeur ajoutée de nos produits. On s’est aussi attaché à redonner plus de place à l’homme, à remettre en avant le tailoring et à appuyer cela par une prise de parole en termes de communication. Nous sommes revenus après trois ans sur un couple, qui est le premier d’une longue série, car c’est un des éléments constitutifs de la marque The Kooples. Et du fait de son caractère impertinent, elle ne doit pas s’adresser à des couples trop sages, trop classiques. C’est là-dessus que nous travaillons beaucoup avec Tom.


The Kooples



FNW : Vous venez en effet de recruter Tom van Dorpe en tant que directeur artistique. Pourquoi ce choix?

RG :
Tout l’enjeu avec Tom, qui nous a rejoint au début du confinement, est de dire comment rendre ce que nous proposions légèrement plus élégant. Comment réinventer ces codes du rock inscrits dans l'ADN de la marque ? On veut faire de The Kooples la marque avec la personnalité la plus singulière dans ce grand univers du contemporary. Cela passe par des collections plus équilibrées, peut-être plus courtes mais plus inspirantes. Et un travail assez remarquable a démarré en liaison avec les équipes.

Nous avons aussi une nouvelle directrice digital et communication : Arianna Galante qui vient de chez Salesforce. Elle a un parcours dans des agences de pub, des agences digitales et elle est extrêmement précise sur tous ces sujets d’interactions clients, les nouveaux leviers de créations de contenus, d’engagement de la communauté et c’était encore plus important durant la période de confinement. On a activité des créations de lives, des playlists musicales, une nouvelle façon de scénariser et d'échanger avec notre communauté, dans un discours non marchand, qui a été extrêmement efficace.

FNW : Vous allez investir plus largement dans la communication?

RG :
Sur notre plan de route pour les 3 à 4 ans qui viennent nous avons prévu d’intensifier de façon assez importante nos efforts en termes de prise de parole, sur des médias classiques mais surtout avec un contenu mieux en phase avec ce que la marque incarne. On a vu que cette plateforme est capable de parler aussi à une clientèle plus jeune que nos clients historiques, et très "modeuse". Le deuxième point clé pour nous c’est le digital. Nous avons une véritable force de frappe sur les réseaux sociaux avec 1,2 million de fans sur Instagram, tout comme sur Facebook.


La plupart des boutiques françaises de The Kooples ont rouvert - OG-FNW



FNW : Le confinement et la performance de votre site marchand durant cette période vous ont-ils amené à vous focaliser sur le digital, au détriment peut-être de votre réseau physique?

RG :
On a huit ouvertures ou rénovations de boutiques en France et quatre en Europe. Le développement international est activé. On va ouvrir quatre flagships à Istanbul et Moscou en septembre. Nous avons des projets d’ouvertures en Allemagne, en Espagne, en Suisse et en Angleterre. Et nous avons des ouvertures de boutiques en grands magasins cette année à Düsseldorf en Allemagne et chez El Corte Inglès en Espagne.

Mais il est vrai que le digital est fondamental. Cela nous amène à accélérer des fonctionnalités omnicanales, à aller plus vite sur des ouvertures de sites dans des pays où nous n’étions pas présents. Nous avons cinq projets cette année pour ouvrir au Canada, en Turquie, en Russie… Ce sont des pays où nous ne sommes pas présents, ou où nous avons une distribution physique et pas de présence en direct. Et puis nous avons des partenariats sur des places de marché avec Zalando, que nous venons d’ouvrir en marketplace. Nous devrions arriver rapidement à 25% du business global en ligne, alors que nous n’avions pas forcément la vision d’un tel potentiel d’accélération auparavant.

FNW : Est-ce un changement dans la consommation ou une réorientation de vos investissements?

RG :
Un peu des deux. Il y a un game changer dans le parcours client. Beaucoup de gens n’avaient pas l’habitude de repérer ou acheter en ligne. Ils y ont pris goût. Ensuite nous avons particulièrement dorloté nos clients pendant le confinement et ils se sont rendus compte que l’on pouvait être sur une relation « humaine », à distance et pas dans une sorte de logique désincarnée.

Et enfin, même si notre plan d’investissement n’est pas remis en cause, nous avons temporisé des projets de rénovation de magasins et nous avons orienté une forte part des investissements sur le online ou l’omnicanal. Cela concerne le marketing, en particulier l’activation client, de nouvelles fonctionnalités mettant à contribution nos équipes IT et le fait d'investir dans les talents qui ont la capacité à nous apporter de nouvelles solutions.
 

"Nous avons vu que 40% de l’activité de la première semaine s’est faite sur nos clients VIP"



FNW : L’impact du confinement est très conséquent dans la mode, en particulier sur les stocks. Comment gérez-vous cette situation?

RG:
Pas de big bang, mais nous avons été réactifs pour réajuster nos niveaux d’achats sur la fin de la collection de cet été. Sur l’automne-hiver à venir, on a décidé de garder quelques best-sellers du printemps-été et qui vont nous faire l’entrée de saison de l’automne et puis, avec Tom, on a vu quel niveau de porosité on pouvait donner entre un souffle nouveau sur le printemps-été 2021 et quelques produits initialement prévus pour l’été 2020. Entre l’accélération du digital, un certain "reeingeenering" des collections et une bonne agilité avec nos fournisseurs pour recaler les achats, nous sommes dans une situation où je ne suis pas inquiet du tout par nos niveaux de stocks. Nous ne sommes pas sous la contrainte, comme d’autres marques qui n’ont pas pu réagir avant, de devoir à tout prix liquider.

FNW : Pourtant vous avez activé dès la réouverture vos ventes privilèges, avec des rabais importants...

RG :
Vous avez raison, mais en fait nous l’avons fait plus tardivement que l’année dernière. L’an passé nous l’avons fait le 7, et là à partir du 11 mai et de manière aligné entre le online et le offline. Les premiers jours on a vu un recul d’activité par rapport à l’an dernier, car il y a un réapprentissage légitime de la part des clients pour réapprivoiser le monde du retail physique, le tout dans des conditions de sécurité maximales parfois au-delà des recommandations. Mais nous étions en croissance sur certains jours de la semaine passée par rapport à l’an dernier. L’hirondelle ne fait pas le printemps mais je trouve que ce n’est pas le redémarrage cauchemardesque que beaucoup prédisaient.

FNW : Comment expliquez-vous cela?

RG :
Car nous avons gardé le lien durant le confinement, puis nous avons bien communiqué auprès des clients sur les jours précédant les ventes privilèges. Nous avons vu que 40% de l’activité de la première semaine s’est faite sur nos clients VIP, Ce qui est beaucoup plus que d’habitude. Parce qu’ils sont fidèles mais aussi parce qu’on les a appelés, on leur a proposé de leur présenter les nouveautés à distance. Ceux qui ont su développer le CRM, travailler une base client qualifiée en font un levier d’efficacité actuellement. Pour le monde du retail, cette crise est un accélérateur de nouvelles propositions.
 

The Kooples a rouvert ses boutiques avec une opération de Ventes Privilèges - OG /FNW



FNW : La période de confinement a aussi été une période de remise en cause des modèles de la mode, de son organisation, de ses rythmes. J’imagine que vous en avez parlé en interne. Quelles sont vos réflexions? Imaginez-vous rapatrier votre sourcing en Europe?

RG :
Je ne suis pas dogmatique sur le fait de faire uniquement du sourcing proche. Plus de 50% de notre sourcing se fait déjà en zone proche. Notre tailoring c’est du made in Europe avec des tissus le plus souvent italiens et une façon en Europe de l’Est. A l’avenir je souhaite que l’on communique davantage dessus. Et il y a d’autres catégories sur lesquelles on va opérer des doubles sourcings pour tester des alternatives en zone proche. Pour se redonner de la flexibilité, mais aussi parce qu’il y a des glissements de monnaies actuellement qui font qu’avec l’évolution du dollar, cela vaut la peine de regarder si des équations économiques deviennent tenables.

Ensuite, nous avons des réflexions sur comment organiser les collections et les lignes. Et quelle logique de collection on met derrière chacune des lignes à l’avenir. Nos équipes sont jeunes et sont motrices pour que la force d’engagement sur la vision citoyenne et responsable progresse alors que ce n’était pas forcément dans les tripes de la marque. Par exemple, nous avons raccourci le nombre de drops (injections de pièces au cours d'une saison, ndlr) sur l’homme.

Apporter du renouvellement c’est très bien. Mais je suis partisan de dire qu’il faut calmer le jeu. On a assumé d’implanter notre première livraison de l’automne un peu plus tard. On va aussi voir ce qu’il va se décider sur le calendrier des soldes. Ce qu’il faut trouver, c’est comment être dans la tentation, mais de manière un peu moins frénétique. Je pense que sur ce point il y a un peu de marge de manœuvre.

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