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Thibault Durand (Reebok Europe) : "Notre stratégie n'est pas de faire un copier-coller d’Adidas"

Publié le
4 févr. 2020
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12 minutes
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A son arrivée à la tête d'Adidas en 2015, Kasper Rorsted l'avait annoncé. Il n'était pas satisfait des performances de Reebok. Le PDG a imposé à la marque de sport américaine un régime drastique, revoyant notamment sa structure et son réseau de magasins américains. En 2019, Reebok affiche à nouveau une croissance et a surtout amélioré sa profitabilité. La marque a aussi annoncé récemment revenir pour toutes ses lignes à son logo historique, le Vector, et a signé de belles collaborations, en particulier avec Victoria Beckham et le designer Kerby Jean-Raymond, fondateur du label masculin Pyer Moss. Depuis 6 mois, Thibault Durand est le  vice-président  brand director (directeur de marque) de Reebook pour l'Europe (EMEA). Ancien de VF et Timberland, il était depuis 2016 chez Adidas Originals, basé au siège du groupe à Herzogenaurach. En juillet, il a changé de bâtiment pour rejoindre Reebok et supervise les volets marketing, produit et merchandising. Pour FashionNetwork.com, il revient sur les transformations qu'a connues Reebok, et précise les ambitions de la marque et sa stratégie construite autour de partenariats forts et de produits phares.


Thibault Durand, brand manager de Reebok sur l'Europe - Reebok


FashionNetwork.com : Kasper Rosted, directeur général du groupe Adidas, avait clairement annoncé à son arrivée il y a deux ans qu’il souhaitait améliorer les résultats de Reebok. Où en êtes-vous aujourd’hui ?

Thibault Durand : C’est fait. La marque est profitable. Nous avions un plan qui s’appelle "Muscle Up" qui était pensé pour améliorer la profitabilité de la marque. Et à présent Reebok apporte pleinement contribution au groupe. Nous avons passé le point d’équilibre il y a quelque temps et, les deux derniers trimestres, nous sommes repartis sur des croissances significatives. C’est une très bonne nouvelle.

FNW : Maintenant que Reebok est à l'équilibre, les rumeurs récurrentes d’un projet de cession vont se raviver. En interne, comment est-ce perçu ?

TD :
Je ne commente pas ce que je ne vois pas. Mais quand on regarde les ambitions qu'ont Kasper et le board pour Reebok, la valeur que Reebok peut apporter au groupe, cela ne me laisse pas penser que le groupe va dans cette direction-là. Nous avions de beaux objectifs en 2019 et avons de beaux projets pour 2020.

FNW : Le changement a été assez radical. Il y a eu un gros travail sur le réseau de magasins côté US. En Europe, qu’est-ce qui a été fait concrètement ?

TD :
Les marchés américains et européens sont diamétralement opposés sur la distribution, les typologies de produits, etc. On voulait se concentrer sur le fait que le consommateur européen puisse retrouver ce qu’il cherchait par le passé dans la marque. Cette initiative s’inscrivait dans le plan stratégique "Creating the new", qui se termine en 2020. Un des trois piliers était qu’on devait s’assurer que nos ventes grossissaient plus vite que nos dépenses. On y est arrivés en se focalisant sur l'important.

FNW : C'est-à-dire ?

TD :
L’objectif reste d’être « the best fitness brand in the world ». Il y a un point de clarification à apporter sur le mot fitness. En Europe, c’est un peu Véronique et Davina : faire du sport dans une salle. Le fitness, ce n'est pas ça, c’est un peu comme le basket ou même le skate. Tout le monde aime le skate. Cela ne veut pas dire qu’on est tous sur des planches. Mais c’est une philosophie, une façon d’être et de voir les choses. Cette partie fitness fait référence au fait qu'on se sente bien dans son corps.

L’analogie avec le basket c’est qu’aujourd’hui 90 % du business autour du basketball ne se fait pas sur des produits portés sur les terrains mais en dehors. C’est cette idée que nous avons. Démocratiser ce côté bien-être. Le partenariat avec Victoria Beckham et la manière dont Kerby veut utiliser la nouvelle division Studies s’inscrivent là-dedans. Nous avons l’atout d’être la première marque à avoir fait une chaussure de fitness pour femme. On est une marque qui a voulu qu’il n’y ait pas de différence de traitement entre les hommes et les femmes. La femme est un segment clé et l’a toujours été pour nous.

FNW : Quelles sont les perspectives européennes de Reebok ?

TD :
Je ne peux pas donner de détails. En 2018, le chiffre d'affaires global de la marque était de 1,687 milliard d’euros. Pour Reebok, l'objectif c’est d'augmenter ce chiffre en 2019 et 2020. Et cela impliquera une croissance forte en Europe.

FNW : Voyez-vous des performances fortes sur les différents marchés ?

TD :
Je n’ai pas le sentiment qu’il y ait un marché à mettre en avant. Nous avons huit clusters différents. Les trois plus importants sont la Grande-Bretagne, la France et la partie Allemagne-Autriche-Suisse. Les cinq autres sont les pays nordiques, l’Europe de l'Est, l’Europe du Sud-Est, l'Italie et l'Espagne-Portugal qui ont des réalités différentes. Sur l’Est de l’Europe, vous allez avoir des chaînes commerciales comme CCC qui sont de très gros partenaires. En Espagne, il y a les grands magasins Corte Inglès mais aussi de nombreux acteurs européens qui s’activent dans ce pays. Certains marchés seront plus tournés "lifestyle" et d'autres plus "performance". Chacun a des spécificités. En France, historiquement c'est la basket blanche qui se vend extrêmement bien.


Reebok redonne le Vector comme logo à toutes ses lignes - Reebok


FNW : Combien de personnes constituent l'équipe sur la zone ?

TD : Nous sommes autour de 170 personnes en Europe sur Reebok, dont environ 130 personnes qui sont sur le merchandising, l’activation. Ils sont sur toute l'Europe avec une partie à Amsterdam et une partie à Herzogenaurach. Et nous avons entre 20 et 30 personnes dans le creation center de Barcelone, où on a des développeurs, des product managers, des designers qui travaillent sur la chaussure, le textile et l'accessoire.

FNW : Sur les derniers trimestres, qu’est-ce qui a été moteur de l'amélioration de la profitabilité ?

TD :
Le mantra a été de savoir comment on peut gagner en marge sans affecter la valeur perçue par le consommateur. On a notamment revu notre architecture de prix. En tant que marque challenger, notre travail est de savoir comment faire pour que le consommateur s’oriente vers Reebok parce que le produit est juste, le design est là et le rapport qualité-prix est attractif. Notre stratégie se construit autour des "Icons", à savoir six pieds qui sont la colonne vertébrale de notre gamme et comment faire pour que ces pieds marquent des points à chaque fois.

FNW : La stratégie diffère-t-elle entre Adidas et Reebok ?

TD :
Reebok doit créer sa propre histoire, c’est la volonté de Kasper Rorsted. Il est hors de question de faire un copier-coller d’Adidas en descendant d’échelle. Adidas fait partie des marques leaders. Nous, on fait partie des challengers. On le revendique. C’est un état d’esprit différent. Être plus agile, plus réactif et pouvoir faire des choses que les autres ne peuvent pas. Adidas n’est pas un concurrent. Si on se bat pour prendre des parts de marché sur les deux plus grosses marques, on se trompe de combat. La marque avait une liberté de ton dans les années 90. On ne va pas revenir en arrière mais il faut que l’on retrouve un peu cela. Et notre message pour l’année prochaine est « Sport the unexpected » ou une autre version qui est « Dare to be the exception ». On veut être différents. Et on veut être fiers de ce qu’on est.

FNW : Chez Reebok, il y a la performance et la partie Classics, pour le lifestyle. Ces deux piliers vont-ils être conservés ou pensez-vous les rapprocher ?

TD : 
L’objectif c’est que ces deux mondes interagissent entre eux et qu’on ait une seule voix. Le premier pas était l’abandon du Delta (lancé en 2012 sur l'offre performance) au profit du Vector qui est un des logos les plus reconnus à travers le monde et qui permet de mêler sport, athleisure et lifestyle. Par exemple, la Nano est la chaussure numéro 1 du crossfit. L'utilisation du Vector est bienvenue, car cela appuie le fait que ce n’est pas uniquement une chaussure pour la salle. Elle passe aussi très bien avec un jeans. On veut accentuer cela, avec des produits pour s’entraîner qui peuvent également être portés en dehors des lieux de sport.
 
FNW : Et quels sont les leviers de croissance pour Reebok ?

TD :
C’est bien évidemment le lifestyle, qui est aujourd’hui la part la plus importante de l’activité. La perception du consommateur est bien différente entre l’intention qu’on donne au produit et l’utilisation qu'il en fait. Il y a énormément de leggins et collants qui n’entrent pas souvent en salle de sport. Et c’est là que va le marché. Par contre, on n’abandonnera jamais nos racines sportives. Après, nous avons une stratégie sur des produits dits "Icons".

FNW : Cela correspond à quoi ?

TD :
La chaussure reste la partie principale du business et ce sont six produits : Club C, Classic Leather, Zig, lancée récemment avec Ian Paley, Floatride, Nano et Instapump Fury, qui parlent aux consommateurs à des moments différents de la journée.


Un modèle de Nano9, destiné à la pratique du crossfit mais aussi à un usage quotidien - Reebok


FNW : L’idée était de ne pas multiplier les lancements ?

TD :
Il y a cette idée de remettre au goût du jour nos "Icons" pour jouer sur la nostalgie des 35-40 ans et avec un propos neuf pour les adolescents. Classic Leather, Club C, ce sont deux pieds fantastiques sur le segment lifestyle. Nous allons avoir la CL Legacy 83 en partenariat avec Gigi qu’on va lancer dans le réseau mode.

Pour l'automne 2020, nous allons arriver avec la CL Legacy, qui est une base de Classic Leather remise au goût du jour pour le 15-25 ans. Ce sera le pied star pour la rentrée scolaire. En parallèle, on s’est aperçu qu’on a énormément d’archives au siège à Boston sur des pieds des années 70, 80,90, 2000. La question c’est : "Comment fait on pour avoir le pied de demain ?" Et cette partie rétro-running des années 70 revient très fort. Donc on va avoir toute une histoire avec l’Aztec, qui est un pied fantastique qui ressort en mars. Nous aurons aussi pour l'été l'Aztec Princess.
 

FNW : Quelle est la durée de vie pour un produit Reebok ? Chez Adidas, vous avez vu que la Stan Smith a connu un pic après sa relance. Et même si elle est moins forte aujourd’hui, elle réalise encore des volumes intéressants. Comment gérez-vous ce cycle ?

TD :
La partie de gestion du cycle de vie du produit est passionnante. Il n’y a pas de réponse sur sa durée. Ce qu’on ne veut pas, c’est avoir un bon produit à un moment et surcharger le marché avec des quantités. On ne veut pas risquer de brûler la marque.  Nous avons la chance d’avoir un catalogue qui permet d’évoluer sur des bases solides. L'objectif, c'est de jouer avec les différents produits et leurs itérations pour avoir une dynamique constante. Et c’est l’avantage d’apprendre d’Adidas. Mais ce qui est sûr, c’est que Stan n’est vraiment pas en fin de course. C’est un produit très stable qui fait de très gros volumes.

FNW : Adidas a développé un propos assez fort concernant l'utilisation de matières plus responsables avec son partenariat avec Parley. Vous bénéficiez de ces avancées ?

TD :
L’avantage de faire partie d’un groupe comme Adidas, c’est qu’il y a des pratiques intéressantes que l’on va pouvoir utiliser. Les critères d’achat d’un produit sont qu’il soit beau, qu’il soit beau et qu’il soit beau. Notre valeur ajoutée est qu’on ne veut plus utiliser de PVC avec deux credo : Reegrow et Reecycle. Reegrow, c’est comment on fait des chaussures à partir de ce qui pousse, comme avec la Floatride. Et Reecycle, c’est sur la Zig que cela va d'abord s'exprimer avant de s'étendre à toute une gamme. 


Kerby Jean-Raymond est à la tête de Reebok Studies - Pyer Moss


FNW : La chaussure est un élément majeur de l'offre et de la stratégie. Mais que représente le textile ?

TD :
Par rapport à d'autres marques, le textile a une belle place chez Reebok. Mais ce qui est très intéressant, c’est l'équilibre entre le féminin et le masculin. On s'approche de la parité et le partenariat avec Victoria Beckham a mis en lumière ce qu’on faisait. C’est important de décliner la collection dans différents réseaux de distribution. La troisième saison arrive début février, et nous avons la volonté de l’inscrire dans le temps.
 
FNW : Quel est le rythme du projet Studies mené avec Kerby Jean-Raymond  ?

TD:
 Avec Reebok Studies, l’idée est d’aller chercher le designer de demain, la personne qui va apporter quelque chose de fantastique à la marque. A une époque, Reebok signait des artistes, devenus majeurs, au début de leur carrière. On veut aujourd’hui s’entourer des designers de demain. On travaillait déjà avec Kerby et c’est lui qui a proposé cette approche. Ces collaborations mode ne sont pas des axes totalement définis à l’avance. Si on avait une idée douze mois avant, on ne pourrait pas coller aux attentes des consommateurs. Mais l’idée c’est d’aller chercher à Londres ou à Paris, durant les Fashion Weeks, le designer en devenir, encadré par Kerby.


Maison Margiela a récemment dévoilé une collaboration avec Reebok - Maison Margiela


FNW : Comment cette approche produit, plus réactive, plus proche des tendances,  se traduit-elle dans la relation directe avec le consommateur chez Reebok ?

TD : On a souvent tendance à penser au réseau de magasins. Mais le focus numéro un reste Reebok.com. Cela représente une progression très forte sur les dernières années. Ce sont des croissances à deux chiffres intéressantes avec du plein prix, ce qui est extrêmement important. Après, l’Europe reste un marché où le wholesale prévaut. Et pour être très franc, il faut regarder où sont les premiers objectifs. Avant de rouvrir des magasins à l'enseigne, qui est quelque chose que l’on a en tête dans les deux, trois ou quatre ans, c’est vraiment d’atteindre nos objectifs dans les grands réseaux wholesale.

A Paris, nous avons la chance d’avoir un concept exceptionnel avec le complexe sportif La Salle de Sport. Mais, avec l’espace au Citadium, nous avons aussi 350 shops-in-shop en Europe qui permettent de toucher le consommateur d'une autre manière. Il est vital d'avoir une segmentation produit adaptée pour avoir la bonne pièce dans le bon réseau. La relation avec les distributeurs est alors essentielle.

FNW : Quelles sont les opportunités sur le marché européen, avec des leaders qui sont en train de revoir leur fonctionnement vis-à-vis de la distribution ?

TD :
Ce qu’il y a de génial en Europe, c’est que l’on a une très belle représentativité de tous les réseaux de distribution. En Asie, c’est tiré par la vente directe au consommateur, avec les magasins à l’enseigne. Aux Etats-Unis, le modèle des malls reste dominant. En Europe, on va avoir un business "mode et lifestyle" historiquement fort, avec notamment JD, Zalando, Foot Locker et Courir. On a aussi les magasins spécialisés. Et puis après, les acteurs plus généraliste du sport comme Decathlon. La beauté d’une marque comme Reebok tient au fait qu’on peut avoir un point de vue différent dans chaque type de réseaux de distribution.

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