Zalando adopte le concept d'"agilité extrême"

Quand Zalando, le principal détaillant de mode en ligne européen, a décidé de refondre son application pour mieux s'adapter au développement des ventes par téléphone mobile, il a aussi recueilli les bénéfices d'une nouvelle philosophie de gestion qui a donné bien plus d'autonomie au personnel technologique.

Ses concepteurs et développeurs de logiciels sont maintenant capables d'établir des objectifs dans des délais de deux à quatre semaines, car ils ne sont plus freinés par la nécessité d'obtenir l'aval des managers ; alors qu'auparavant, les décisions concernant « qui pouvait faire quoi, et quand » dépendaient de ces derniers.

Le résultat ? Une nouvelle application, astucieuse, des articles de mode présentés sur des photos de plus grand format, du contenu adapté à la téléphonie mobile et une nouvelle fonction de balayage d'écran, le tout lancé en moins de trois mois. Soit deux fois plus vite que ce qui aurait pu être fait en suivant les anciennes méthodes, selon Zalando.

Cette nouvelle philosophie, nommée « agilité extrême », est construite sur la base de la méthode de développement de logiciel dite « agile », très populaire dans la Silicon Valley.

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« Nous n'avons pas eu besoin de revenir à chaque fois pour obtenir un feu vert. Nous avons été pleinement responsabilisés, et la direction nous a fait confiance pour développer cette application », a ainsi déclaré Nuhzat Naweed, responsable produit mobile et de l'ingénierie chez Zalando.

L'application a été lancée en janvier dernier, alors qu'au dernier trimestre 2015, Zalando a vu la part du trafic mobile sur son site passer à 60 %, contre seulement 48 % un an auparavant.

« Afin de rester innovants, nous avons besoin d'un certain degré de désordre - vous pouvez aussi appeler cela "chaos" », selon Frauke von Polier, directeur des ressources humaines. « Si vous structurez tout et essayez de contrôler des choses complexes, c'est là que vous commencez à perdre de la vitesse. »

Fondé en 2008 dans un appartement berlinois par deux amis qui avaient décidé de vendre des tongs, Zalando emploie maintenant 10 000 personnes et propose plus de 1 500 marques de mode à une clientèle répartie entre 15 pays européens.

Les ventes ont progressé de plus d'un tiers l'an dernier, pour atteindre 3 milliards d'euros et l'entreprise, qui est cotée à la Bourse de Francfort depuis 2014, espère pouvoir prendre jusqu'à 5 % du marché de la mode en Europe - un marché très fragmenté - contre environ 1 % actuellement.

Zalando subit des pressions pour obtenir des résultats, son action étant cotée à 54 fois ses résultats annuels attendus, soit deux fois plus qu'Inditex, le propriétaire de Zara. Le marché espère ainsi que Zalando parviendra à au moins doubler ses ventes au cours de quatre prochaines années, alors même qu'Amazon, le géant américain, commence lui aussi à s'intéresser au secteur de la mode.

Les rivaux de Zalando, comme le Britannique Asos et Amazon, utilisent eux aussi les méthodes de management « agile » pour développer leurs logiciels, mais l'Allemand affirme être allé plus loin, en combinant autonomie et apprentissage permanent. Zalando permet ainsi à son personnel de réserver 20 % de leur temps de travail à la formation.

L'autonomie de gestion est toutefois restreinte au personnel technologique, contrairement au site américain de vente de chaussures Zappos, qui a longtemps été un modèle pour Zalando. Zappos avait complètement éliminé le personnel de direction à travers un système baptisé « holacratie », mais l'entreprise a par la suite subi un grand nombre de départs au sein de son personnel.

Au sein du centre technologique de Zalando, situé à proximité de l'Alexanderplatz à Berlin, les équipes travaillant au développement de l'application participaient chaque jour à des « mêlées », où chacun avait l'opportunité d'informer brièvement ses collègues de l'avancement de son travail, minimisant ainsi l'envoi d'e-mails ou encore la nécessité d'organiser des réunions plus traditionnelles.

« Cela ne fonctionne qu'à travers une communication en face à face », ajoute Nuhzat Naweed, qui travaillait chez Asos il y a encore un an. « Vous devez avoir un bon leadership et un engagement de la part de la direction et des ressources humaines. Sans ça, cela tomberait à plat. »

Jamie Merriman, analyste chez Bernstein, précise pour sa part : « Tout cela a l'air bien, mais il y a toujours une incertitude concernant le fonctionnement, en pratique. Le défi est d'arriver à gérer le personnel afin de leur donner assez de flexibilité, en évitant inefficacité et les doublons. »

Samsung Electronics, le principal fabricant de smartphones, a déclaré en mars qu'il allait s'éloigner de sa culture hiérarchique, pour développer un environnement de travail plus ouvert au dialogue, dans un contexte de ralentissement de sa croissance.

Ce type d'approche peut en effet stimuler le chiffre d'affaires ainsi qu'augmenter la satisfaction des employés, selon une étude réalisée par le consultant allemand Detecon.

Toutefois, de telles pratiques de management peuvent être mises en échec si le personnel s'y oppose et peuvent aussi devenir incontrôlées si les dirigeants ne font pas assez d'efforts pour adapter la culture d'entreprise.

« On pourrait penser que les structures agiles et dynamiques demandent peu de coordination. C'est tout le contraire », précise ainsi Marc Wagner, consultant chez Detecon. « Les employés qui travaillent au sein de réseaux virtuels et très dynamiques doivent s'organiser de manière très efficace. »

Zalando prévoit d'embaucher 1 000 personnes de plus cette année et a déclaré que sa nouvelle philosophie attire des candidats originaires du monde entier, et soutient le moral des employés.

L'enseigne a par ailleurs introduit de nouveaux services comme l'envoi d'articles directement depuis les magasins, plutôt que depuis ses entrepôts, afin de permettre des livraisons le même jour.

Les résultats du premier trimestre seront publiés le 19 avril.