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5 juil. 2015
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Frédéric Biousse (ex-SMCP) et Daniel Harari (Lectra) : regards croisés sur les investissements d'hier et d'aujourd'hui

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5 juil. 2015

Quelles sont les mutations en cours dans l'écosystème mode, et comment y répondre ? Des questions sur lesquelles l'agence NellyRodi a voulu interroger deux témoins entrepreneurs dans la mode et le textile, l'un dans l'amont et l'autre dans l'aval de la chaîne. Daniel Harari, PDG de Lectra, et Frédéric Biousse, cofondateur du groupe SMCP, ont donc été invités lors du séminaire de l'agence de prospective, au cours duquel ils ont essayé de revenir à la fois sur le passé récent et sur les nouveaux enjeux du futur. Extraits de leurs interventions.
 
Prise de risque ou prudence, quelle stratégie entrepreneuriale ?
 
Frédéric Biousse : « Entreprendre c'est prendre plaisir en créant de la valeur, mais en acceptant de ne pas tout maîtriser. L'enjeu, c'est de s'organiser pour organiser le chaos en quelque sorte. Pour une marque de mode, c'est raccourcir le plus possible les process pour repousser au maximum la date limite de création, créer au tout dernier moment pour être dans l'air du temps. La prise de risque aujourd'hui, c'est repenser l'approvisionnement, tester le marché avec des séries courtes et, avec quelques jours de recul seulement, lancer le réassort. »
 

Frédéric Biousse et Daniel Harari

Daniel Harari : « De la prise de risques en effet. Après avoir traversé plusieurs crises, pour nous, la prise de risques, cela a été de repartir de zéro pour reconstruire le modèle de Lectra en 2009. Engager une mutation totale pour devenir un fournisseur de solutions numériques et plus seulement technique avec nos machines d'alors. La révolution numérique a clairement bouleversé le marché car il nous a fallu répondre à de nouveaux besoins, avec l'accélération du rythme et donc de la rapidité de décision des acteurs. Le stock est en effet devenu une immobilisation des moyens qu'il faut limiter au maximum. »

Faut-il investir très massivement sur de jeunes projets ?

FB : « Si ce que nous avons fait au démarrage de SMCP était à refaire, je ne le referais pas comme nous l'avions fait à l'époque ! En fait, si nous avons autant investi dans Sandro, c'est parce que lorsque nous étions chez Comptoir des Cotonniers avec Elie Kouby, nous voulions racheter la marque. Sauf que le groupe Fast Retailing (qui allait alors prendre le contrôle de Comptoir des Cotonniers, ndlr) n'en voulait pas. Comme ils ont vu que nous y tenions, ils nous ont proposé une clause via laquelle Sandro devenait la seule activité possible pour nous dans la mode après leur avoir transmis Comptoir des Cotonniers. C'est comme ça que nous avons investi toutes nos billes dans Sandro, qui faisait alors seulement 2 millions d'euros de chiffre d'affaires. Puis la crise des banques est arrivée et comme la moitié de notre investissement était bancaire, nous nous sommes dit avec Elie Kouby qu'on allait nous le reprendre... Alors on a tout dépensé. On a ouvert 35 boutiques d'un coup pour Sandro. C'est ce qui a porté ces fruits au bout de quelques mois, notamment parce qu'il s'est passé quelque chose à ce moment-là : la province a bouleversé les rapports de force en entrant véritablement en mode. C'est là-bas que nous avons commencé à être rentable. »
 
DH : « En Chine également, c'est la province qui façonne le marché mode actuel. C'est de là qu'est venue la consommation, et c'est ce qui a fait émerger des acteurs chinois sur le marché, car les internationaux ne s'étaient pas positionnés sur la province au-delà des très grandes villes. Ce sont les distributeurs locaux qui ont donc aujourd'hui besoin de développer leurs marques propres. D'une approche mondialisée, on repasse à une approche localisée. »
 
Le retail de masse est toujours un bon investissement pour les marques ?

FB : « Je ne crois pas. C'est fini l'époque où les boutiques étaient le meilleur média. On ne pourra plus tout simplement parce que les clients n'en veulent plus. Là où on pouvait ouvrir 200 points de vente pour une marque, il vaut mieux maintenant en ouvrir 50 pour quatre marques, avec leurs spécificités chacune. »
 
Quelles mutations prochaines à anticiper pour les entrepreneurs ?
 
DH : « Un des enjeux actuels du secteur textile, c'est la dévaluation des devises, qui, là aussi, oblige à être excessivement réactif. Il faut comprendre qu'il peut être aujourd'hui moins coûteux de produire au Japon qu'en Chine, selon les fluctuations. La Chine, c'est clairement la grande problématique des années à venir pour le secteur. On sait tous que le pays est devenu un marché de consommation et plus seulement de production, mais il n'y aura pas de Chine de substitution.

Aucun autre pays ne pourra atteindre sa capacité en la matière. Donc le prix de revient augmentera inévitablement, la maîtrise de la production va redevenir complètement fondamentale pour les marques. Et, en ce qui concerne la consommation, la Chine devrait représenter d'ici 2030 la moitié de la consommation mondiale, tout le reste, même les pays ou continents émergents dont on parle, cela restera très petit à côté. »
 
FB : « Je trouve qu'il y a une vraie rupture de générations en ce moment, chez les clients, les marques, les entrepreneurs, et même les investisseurs. Il y a du lien à recréer... Ce sera d'ailleurs un peu l'objet de mon prochain projet en septembre, mais je ne peux pas encore en parler... »

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