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8 avr. 2013
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Lean manufacturing: les professionnels face à un changement de mentalité

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8 avr. 2013

Le 8 avril, la DGCIS (direction générale de la compétitivité, de l’industrie et des services) tenait colloque à l’Institut Français de la Mode. Un rendez-vous réunissant des représentants de Bercy, de l’UIT (Union des Industries Textiles) et de l’UFIH (Union Française des Industries de l’Habillement) durant lequel nombre de professionnels ont pu échanger sur l’application de ce mode de management né de l'organisation de la production chez Toyota et qui tend à lutter contre toutes les formes de gaspillage.

"Les techniques du lean, développées au départ pour de grands groupes, s’adaptent aujourd’hui à des tailles beaucoup plus modestes", remarque d’entrée Benjamin Leperchey, sous-directeur du luxe, de la mode, des biens de consommation et du design au ministère du Redressement productif. "Le principe est à la portée des PME désireuses de se mettre en ligne avec une démarche structurée".

"L’une des premières étapes a été pour nous de réunir tous les outils dans un seul bâtiment", raconte Didier Butor, PDG de Mathelin Teintures et Apprêts. "Le lean était une formidable opportunité d’acter ce déménagement. Avec une mise en avant de la démarche préventive de maintenance de chaque opérateur sur chaque type de machine. Nous avons fait le choix de laisser au personnel une certaine liberté d’action".

"Le choix du chantier pilote est très important", souligne de son côté Eric Neri, PDG de Maille Verte des Vosges. "Nous sommes partis sur les soucis d’approvisionnement, dont j’avais la charge. En ayant à s’exprimer sur un problème dont ils n’avaient pas la charge, les gens se sont rapidement fait au procédé. Et une fois les gens piqués au jeu, cela a eu un effet boule de neige sur les autres chantiers".

"A l’origine du lean, chez Toyota, le lean n’était pas tant destiné à réduire le gaspillage qu’à réduire le délai entre commandes et livraisons", rappelle Gilbert Liégeois, délégué général de l’Académie Lean Management. "On oublie trop souvent le problème de suractivité, différent de la surproduction. On ne peut demander à une personne plus qu’elle ne peut raisonnablement fournir. Car c’est ainsi que l’on donne au lean une image loin de ce qu’est le lean. C’est pour cela que le lean doit également s’appliquer au niveau managérial".

"Un vrai changement de mentalité"

Un mode de gestion nouveau qui peut adopter les formes les plus basiques. "Le tableau de résolution des problèmes est à la fois le plus simple et plus puissant outil du lean, car il réunit tout le monde autour des problèmes, des managers aux ouvriers", insiste ainsi Didier Wakin, du cabinet Chaîne et Valeur. "Mais il y a un pré-requis: il faut que le directeur et l’ensemble des responsables soient convaincus par la démarche. Tout cela implique un vrai changement de mentalité".

Un constat partagé par Benoît Basier. Le PDG de Corderie Meyer-Sansboeuf raconte en effet que, après avoir pris les rênes de l’entreprise, il s’est rapidement tourné vers ses employés pour optimiser l’organisation de travail. "Un employé est venu m’expliquer apprécier la démarche, mais également me prévenir que tous ceux qui leur avaient jusque-là demandé leur avis s’étaient fait renvoyer, et que donc mieux valait me méfier", sourit le responsable. "Il a donc fallu dépasser cette mentalité".

Tony Herblot, PDG de Socovet, a lui aussi obtenu avec le lean une réaction inattendue. "Un jour, une opératrice s’est étonnée que, en fait, nous demandions aux employés de réfléchir. Ce qui est effectivement bizarre dans un univers si tayloriste où l’on avait surtout l’habitude de parler chrono", explique le responsable, pour qui il faudrait penser cette quête d’optimisation encore plus loin. "Nous avions évoqué la possibilité d’adopter des outils communs entre entreprises, ce qui permettrait d’avoir plus de réactivité".

Avis également partagé par Yves Dubief, président de l’UIT (Union des Industries Textile). "On voit souvent des machines utilisées pour un nombre d’heures inférieur à ce qu’elles pourraient faire. Une des voies possibles est de mettre en place leurs utilisations communes", pour le président, pour qui il faut garder l’objectif final en tête. "Il faut savoir répondre aux attentes du client final. Et pour cela, il faut comprendre les demandes de ces donneurs d’ordres.

Pour Marc Rousseau, PDG de Confection Rousseau, le lean doit ainsi s’appliquer dans la filière, mais également trouver un écho auprès des donneurs d’ordres. "Ces gens sont salariés de grands groupes où, tant que le patron n’a pas donné le signal qu’il faut se pencher sur la filière, rien ne peut se faire", déplore-t-il. "Or, ce développement, nous devrions pouvoir le faire avec à nos côtés ce top management".

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