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7 mars 2016
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Richard Simonin (Vivarte) : "Le découpage du groupe est loin d’être le meilleur scénario de création de valeur pour les actionnaires"

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7 mars 2016

Nommé officiellement PDG de Vivarte en octobre 2014 après quelques mois en observation dans le groupe de distribution, Richard Simonin quittera celui-ci en mai, où il sera remplacé par Stéphane Maquaire, PDG de Monoprix. Il s’explique dans FashionMag Premium sur l’action qu’il a menée et les perspectives du groupe.
 

Richard Simonin, Pdg du groupe Vivarte


FashionMag : Vous avez mené tambour battant plusieurs PSE au sein de Vivarte et tenté de renverser la vapeur à La Halle. Quelles premières conclusions tirez-vous de votre passage au sein du groupe de distribution ?
 
Richard Simonin : D’abord, il faut se remémorer que je n’étais pas entré dans le dossier Vivarte pour en prendre la présidence. J’étais arrivé pour représenter l’un des fonds actionnaire au Conseil d’administration en tant qu’expert du secteur de la distribution. Force est de constater que cela ne s’est pas passé comme prévu. La situation s’est dégradée très rapidement et le caractère d’urgence de cette situation n’avait pas été suffisamment évalué. Il fallait donc agir vite et c’est dans ce contexte que j’ai été nommé à la présidence du groupe. Les comités de direction des 14 marques et enseignes n’avaient par exemple pas conscience des difficultés de certaines filiales et, par conséquent, pas conscience de la situation d’ensemble du groupe. Il y avait le feu à la maison d’autant plus que septembre et octobre 2014 avaient été catastrophiques pour l’ensemble du marché en termes de ventes. En clair, la situation de Vivarte était bien pire que je ne le pensais. Je peux vous dire que, sur la Place de Paris, entre septembre 2014 et mars 2015, tous les observateurs s’attendaient à ce que l’on se retrouve sur le sable à court de cash dans un délai de 12 à 18 mois. Et prévoyaient un deuxième tour de restructuration financière encore plus violent que le premier. Pour repartir dans un cercle vertueux, il fallait se résoudre à couper du chiffre d’affaires non rentable.  Même si cela semble contre-intuitif et si dans la distribution il y a de très fortes réticences à fermer des magasins en nombre important !

FM : Quand vous dites qu’il y avait le feu à la maison, la situation était donc très grave ?
 
RS : Les grands foyers de pertes étaient de plus en plus importants. Certes, il y avait bien eu les 500 millions d’euros réinjectés en complément de la renégociation de la dette, mais il y avait une véritable hémorragie en termes de trésorerie. Dans le business plan devenu rapidement obsolète étaient inscrits 260 millions d’investissements sur l’exercice 2015 (clos fin août 2015, ndlr). Pour pouvoir faire face, j’ai réduit le montant de ces investissements à 95 millions d’euros et je me suis donc attaqué aux foyers de pertes. Ceux-ci étaient bien connus : La Halle aux Vêtements, Kookaï, André et Défi Mode. C’est sûr que c’est une décision difficile, avec des conséquences sociales très douloureuses, mais il fallait y passer pour sauver l’ensemble du groupe. De même, il fallait réduire les frais de la structure centrale. Certains appellent cela une restructuration, personnellement je préfère parler de première phase de notre stratégie de retournement. D’ailleurs, les observateurs dont je parlais plus haut ont commencé à changer d’opinion en constatant notre position de trésorerie à fin juin 2015.
 
FM : Pouvez-vous préciser les chiffres sur la période ?
 
RS : L’Ebitda du groupe sur l’exercice clos à fin août 2015 était de 74 millions d’euros contre 170 millions sur l’exercice précédent. Le chiffre d’affaires durant cet exercice 2014-2015 a atteint 2,4 milliards d’euros. Cela représente un recul de 6,5 % à périmètre comparable. Mais il faut noter que le premier trimestre a connu une forte chute des ventes, tandis que les trois trimestres suivants ont été plutôt stables. Si on prend La Halle aux Vêtements, l’enseigne a enregistré un Ebitda négatif de 87 millions d’euros sur l’exercice 2014-2015, qui faisait suite à une perte de 57 millions sur l’exercice précédent. L’objectif que l’on s’est fixé début 2015 pour la Halle aux Vêtements était de revenir à l’équilibre au cours de l’exercice 2016-2017 ; aujourd’hui, je peux vous dire que nous sommes en avance sur notre plan de marche ! Même au niveau du groupe, les choses progressent. Au premier semestre de l’exercice en cours, soit à fin février 2016, le chiffre d’affaires estimé du Groupe est stable à périmètre comparable par rapport à l’an dernier. L’Ebitda a progressé de 34 % à périmètre comparable sur le premier trimestre c’est-à-dire de septembre à novembre 2015. Et pour le premier semestre clos à fin février 2016, l’estimation est une progression de l’ordre de +40 %.
 
FM : Donc les choses vont mieux ?
 
RS : Disons que nous avons inversé la tendance en revoyant les collections, l’attractivité de nos produits et en retrouvant la compétitivité prix qui a fait le succès des marques de Vivarte et notamment de La Halle. Je loue au passage le travail réalisé par les équipes. Mais dans la mode, il faut du temps. La véritable amélioration ne pouvait donc arriver qu’avec la collection automne-hiver 2015-2016. Certes, nous avons subi aussi les attentats, le temps doux… mais le positionnement de l’enseigne est bien meilleur.
 
FM : Nous avons surtout évoqué La Halle aux Vêtements. Le retournement est vrai aussi pour les autres enseignes mode?

 
RS : Je peux vous dire qu’entre septembre et décembre dernier, les enseignes de centre-ville mode ont globalement enregistré  un chiffre d’affaires en progression de 3,8 %, contre +0,3 % pour le marché. La Halle sur la période est à +11 %, Kookaï à +10,7 %, en comparable bien sûr. Cette dernière marque avait perdu 16 millions d’Ebitda en 2015. Notre objectif est de diviser les pertes au moins par quatre sur l’exercice en cours.
 
FM : Et le secteur chaussure de Vivarte… Comment se porte-t-il ?
 
RS : Disons qu’il va un peu moins bien ! La chaussure est en légère baisse depuis le début de l’exercice. Il n’y a pas péril en la demeure car nos enseignes sont robustes, mais le marché est devenu un peu plus difficile. Peut-être que le groupe n’a pas assez intégré les évolutions du marché de la chaussure depuis trois à quatre ans. Il y a bien sûr les pure players Internet, mais aussi des enseignes généralistes du prêt-à-porter qui se développent. Zara, par exemple, c’est 150 millions d’euros sur le seul secteur de la chaussure en France. C’est un marché qui change vite.
 
FM : Vous allez quitter la présidence de Vivarte dans quelques mois. Quels sont vos pronostics sur l’avenir du groupe ?
 
RS : Dans le cadre de l’accord de restructuration financière, le groupe et son conseil d’administration doivent présenter un nouveau business plan sur lequel nous travaillons depuis quelque temps déjà. L’objectif du précédent plan acté lors de la restructuration financière en 2014 était de 200 millions d’euros d’Ebitda sur 2015. Cela n’a pas été atteint car dès le départ c’était inaccessible. Il va donc falloir faire approuver un nouveau plan à cinq ans d’ici août 2016. Différentes options sont ou seront étudiées. La bonne nouvelle, c’est que Vivarte dispose aujourd’hui de marges de manœuvre suffisantes pour évaluer différentes options. Ce n’était pas le cas il y a encore un an. Tout n’est pas encore réglé, mais les risques majeurs ont été écartés et la dynamique de retournement commence à porter ses fruits.
 
FM : Depuis longtemps, certains parlent de dépeçage. Qu’en pensez-vous ?
 
RS : La décision ne m’appartient pas, mais il est évident que le découpage du groupe est loin d’être le meilleur scénario de création de valeur pour les actionnaires.
 
FM : Un des actionnaires, GoldenTree, a décidé de partir. Cela a à voir avec le changement de président ?
 
RS : Non, c’est une pure coïncidence de calendrier. GoldenTree avait décidé de son côté d’abaisser sa participation. Il ne faut pas y voir un élément négatif en tant que tel concernant la situation de Vivarte.

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