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1 déc. 2014
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Richard Simonin (Vivarte): "Pour moi, on a changé trop de paramètres en même temps"

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1 déc. 2014

Officiellement Pdg de Vivarte depuis fin octobre et auparavant directeur général délégué depuis fin septembre, Richard Simonin est tout jeune dirigeant chez Vivarte. Pour autant, l’ancien directeur général de La Redoute, et Pdg de Givenchy Couture et Kenzo, connaît bien la maison. Depuis plusieurs mois, il travaillait aux cotés du fonds Oaktree, aujourd’hui actionnaire de référence de Vivarte, sur le dossier. C’est donc en toute connaissance de cause qu’il donne à Fashionmag Premium, en avant première, ses réflexions sur le groupe de distribution spécialisée dirigé ces deux dernières années par Marc Lelandais.

Richard Simonin (photo David Lebrun)



 FashionMag.com : Votre arrivée à la tête de Vivarte allait de soi à partir du moment où vous travailliez pour Oaktree, ou il y avait urgence ?
 
Richard Simonin : Ce n’était pas franchement l’agenda de départ. Je devais siéger au conseil d’administration. Il n’était pas programmé que je prenne la tête de la société. Mais, entre juillet et octobre, il s’est passé pas mal de choses. Notamment fin juillet, les futurs actionnaires se sont vus transmettre des chiffres à fin juin inférieurs à ce qui leur avait été annoncé. En clair, les analyses ont bien montré qu’à La Halle (vêtements) en particulier, ça ne se passait pas comme prévu. Après débats, il est apparu évident que la stratégie devait être amendée, les futurs actionnaires ont donc envisagé le remplacement de Marc Lelandais. Une fois leur décision prise, ils m’ont demandé de le remplacer.
 
FM : Alors, Marc Lelandais avait tout faux comme d’ailleurs certains l’ont souvent répété?
 
RS : On ne peut pas dire cela. Marc Lelandais a fait une bonne analyse de la situation. La Halle, que ce soit Vêtements ou Chaussures, avait commencé à se dégrader avant son arrivée. Le business model devait sans nul doute évoluer. Comme il est vrai que le discount ne peut être le seul et unique élément moteur de ce type d’enseignes. Concernant les autres marques et enseignes du groupe, la stratégie de valorisation de leur image ainsi que la dynamisation des politiques de communication a plutôt porté ses fruits.
 
FM : Mais alors, où cela a-t-il pêché ?
 
RS : Il faut parler surtout de La Halle (vêtements) qui est la difficulté du moment. L’objectif du management précédent a été de changer totalement le business model : offre-produit, pricing, concept-magasin, parfois même la localisation avec l’ouverture de plusieurs magasins en centre-ville. Pour moi, on a changé trop de paramètres en même temps sans tenir compte des fondamentaux caractéristiques de La Halle. Deux éléments essentiels auraient dus être pris en compte quand on évoque cette enseigne. Plus de 90% des magasins sont installés en périphérie. Et l’enfant avait un poids très significatif dans les ventes. Historiquement à La Halle, un ticket sur deux incluait au moins la vente d’une pièce enfant. C’est d’ailleurs la même chose ou presque chez nos concurrents comme Kiabi et Gemo. Or, il est clair que la nouvelle stratégie allait trop loin eu égard à l’implantation en périphérie et au type de clientèle de l’enseigne sur ces zones. Quant à l’enfant, il a été négligé !
 
FM : Que pouvez-vous faire pour inverser la courbe ? Revenir en arrière ?
 
RS : Il est évident qu’on ne va pas tout casser. Il faut d’abord tenir compte du calendrier de la mode. Pour le printemps-été 2015, les jeux sont quasiment faits. Les collections sont prêtes. Il faut agir sur l’automne-hiver 2015/2016.  L’objectif est de rééquilibrer les choses, redéfinir une offre produits et un pricing  qui correspondent à ce qu’attend notre clientèle dans nos zones de chalandise de prédilection, c’est à dire en périphérie.

 
FM : Vous allez arrêter les collections C by Chevignon, N by Naf Naf, etc ., qui avaient été créées pour dynamiser l’offre mode ?

 
RS : Cette initiative de Marc Lelandais a été fortement décriée. Ce n’était pas une mauvaise idée en soi et franchement, ça a eu peu ou même pas d’impact sur la clientèle propre de ces marques dans la mesure où elle ne fréquente pas vraiment La Halle. Là aussi, le problème a été une question de curseur. Ces collections ont pris trop de place dans l’offre de La Halle. Ce qui ne veut pas dire qu’il faut tout arrêter. Il faut juste prendre le temps de bien peser les choses. N’oublions pas que Thierry Jaugeas (directeur de la division mode de Vivarte comprenant la Halle mais aussi les marques du groupe type Caroll, Kookaï, etc. ndlr), n’a pris en charge La Halle (vêtements) que depuis 2 mois.. Tout ça est très récent. 
 
FM : Vous ne parlez pas de La Halle Chaussures. Elle fonctionne mieux ?
 
RS : En fait, cette enseigne a commencé à préparer des ajustements de son offre et de ses prix dès avril-mai dernier. Les équipes et Marc Lelandais lui-même d’ailleurs ont commencé à infléchir la politique menée en étant plus vigilant sur les prix. On en verra déjà l’impact sur l’offre du printemps-été 2015 à la différence de La Halle Vêtements pour laquelle ce ne sera vraiment perceptible qu’à l'automne-hiver 2015.
Donc, pour ces 2 enseignes, des « corrections de tir », certes, mais surtout pas de virage stratégique à 180 degrés.
 
FM : Ici et là est évoqué un PSE concernant La Halle ?
 
RS : Pardonnez-moi si je réagis un peu vivement mais je ne peux pas m’empêcher d’avoir l’impression que, depuis quelques semaines, après une restructuration financière réussie, il y a une sorte d’appétit pour les mauvaises nouvelles, pour les scénarios catastrophes.
Il faudrait par définition que les nouveaux actionnaires « financiers » aient de mauvaises intentions. Nous sommes dans l’imagerie d’Epinal ou par principe les « financiers » sont « méchants » et les « industriels » sont « gentils ».
Arrêtons ces clichés ! Regardons les choses en face : ce sont les fonds-prêteurs qui ont abandonné le plus de dette et qui ont injecté 500 millions d’euros d’argent frais. Ce n’est généralement pas pour découper un groupe en « rondelles » qu’on fait des investissements de cette ampleur.
Je rappelle enfin qu’il y a trois industriels reconnus et aux expériences très complémentaires au sein du conseil d’administration Christine Mondollot, Georges Spitzer, Christian Pimont et aussi Antoine Leloup, un des fondateurs de Brandalley, qui siègera comme administrateur indépendant.
La nouvelle stratégie, particulièrement à La Halle, a été mise en œuvre en pleine restructuration financière.
Pour l’avoir vécu (ndlr en Italie chez Limoni) je sais que ces périodes sont extrêmement déstabilisantes pour toutes les équipes. Dans de telles circonstances, il n’est pas surprenant qu’indirectement l’activité en ait pâti tout particulièrement à La Halle, là où des changements très importants avaient été entrepris. C’est regrettable, mais pas anormal.  
La question ne se pose donc  pas comme vous la posez. J’ai rencontré les représentants du personnel, le Comité Groupe. Je leur ai expliqué la situation, qu’ils connaissent évidemment puisqu’ils ont bien senti une dégradation de l’activité. Un des sujets prioritaires pour moi est clair : il faut étudier les réseaux Halle Vêtements et Chaussures. Si on prend La Halle Vêtements, l’enseigne compte 670 points de vente. Il y aura forcément des arbitrages. Tous nos concurrents ont plutôt concentré leurs réseaux magasins sur des formats homogènes plutôt que de s’éparpiller dans des formats trop variés.
Il faudra sans doute fermer des magasins non rentables, souvent situés dans des zones commerciales au faible pouvoir d’attraction. Nous sommes en phase d’étude. L’objectif est évidemment de s’appuyer sur des réseaux plus sains et surtout plus homogènes.
 
FM : Vous êtes allé au Mapic (manifestation  internationale sur l’immobilier commercial  qui vient de se tenir à Cannes, ndlr). Qu’avez vous dit aux promoteurs ?
 
RS : Vous savez, pour utiliser un terme anglais, qui sont (hormis les actionnaires et les fournisseurs) les principaux stakeholders dans la distribution ? Le personnel de l’entreprise  et nos bailleurs. Je suis donc allé au Mapic pour leur exposer notre situation. Je leur ai dit que nous étudions des arbitrages sur les réseaux dans un souci de pérennité. Ils le comprennent parfaitement. Nous avons de très nombreux baux dans les centres commerciaux et en périphérie du fait de nos multiples enseignes, les bailleurs sont tout-à-fait conscients de la nouvelle marge de manœuvre que nous donnent a la fois notre bilan allégé de 2 milliards de dettes et renforcé de 500 millions d'euros de trésorerie.
 
FM : Justement, on comprend bien que votre principale préoccupation est La Halle. Est-ce à dire que tout va bien pour les autres marques ?
 
RS : La Halle, vêtements et chaussures, pèse 40% du chiffre d’affaires du groupe. C’est logique que je me concentre sur cette enseigne au premier chef ! Et puis il est vrai que Caroll, Naf Naf , Besson en chaussures de périphérie, Minelli, San Marina etc. fonctionnent bien. André aussi même si l’enseigne est peut être allée un peu loin en montée en gamme. Mais là aussi c’est une affaire d’équilibre. Cet équilibre est en train d’être retrouvé.
 
FM : Vous ne citez pas Kookaï. L’enseigne est dans une situation plus difficile?

RS : Oui, Kookaï s’est trop éloignée de son ADN. Il suffit de regarder les dernières collections. Nous allons revenir sur l’ADN de la marque..
 
FM : Plus largement, quel management souhaitez-vous adopter ? Le poids de la holding s’était fortement renforcé  sous Marc Lelandais…
 
RS : Vivarte a connu de gros changements à ce sujet sur les dernières années. Georges Plassat comme président du groupe avait fait le choix d’une structure très décentralisée, on peut dire entrepreneuriale, en laissant une grande liberté aux dirigeants de filiales. Marc Lelandais a fait exactement l’inverse. Il faut de nouvelles règles du jeu. J’ai tendance à penser que le bon équilibre se situe entre les deux. En tout cas, globalement, Vivarte a un bon management, expérimenté, avec des profils assez complémentaires. Il faut que ces dirigeants de marques soient à la tête de leur affaire même s’il ne faut jamais oublier que ce n’est pas nous, les managers, qui sommes les propriétaires de l’entreprise, mais nos actionnaires ! Il faut souligner à nouveau que la restructuration financière nous permet d’être maîtres de nos choix.
 
FM : Les chiffres de vente annoncés ici et là, sur septembre et octobre, et même novembre, sont catastrophiques sur le secteur de la mode. Cela ne va pas vous aider…
 

RS : C’est sûr que la période n’est pas facile ! La saison automne-hiver actuelle est bien mal en point à ce stade ! Tout le monde a des stocks. Cela va donc discounter à grande échelle pour Noël également. Là pour le coup, on ne peut rien y faire !
 

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