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Les echos
Publié le
28 mars 2007
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5 minutes
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Vivarte, collectionneur de marques

Par
Les echos
Publié le
28 mars 2007

Pas facile de cerner les contours d'un monde dont les frontières se brouillent à mesure que l'on s'en approche. C'est un peu l'effet que produit le secteur de l'habillement. Marques, usines, sous-traitants, magasins, stylistes, les « rois de la sape » sont habitués depuis des lustres à pianoter sur toutes les touches du clavier industriel et ce bien avant l'invasion chinoise.


Caroll (collection printemps-été 2007), l'une des marques du groupe Vivarte

Comme on le fait depuis longtemps dans le Sentier ou en Italie du Nord, ils savent séparer ou assembler au gré des circonstances des tâches essentielles comme la conception, la production, la distribution et la vente. Gap au fond du trou, Zara et H&M au zénith, ces groupes hybrides, mi-industriels, mi-commerçants, vivent dans l'angoisse des caprices de la météo et de ceux de la mode.

D'où leur recherche obsessionnelle de la meilleure organisation, celle qui leur donnera la plus grande réactivité, tout en permettant d'offrir les prix les plus bas dans un domaine où la concurrence est généralement dans la vitrine d'à côté. Le style du grand couturier, le prix du supermarché.

Quand Robert Levy a fondé sa Manufacture Nancéenne de Chaussures en 1896, il ne pensait pas encore à tout cela mais simplement à fabriquer des « chaussures bon marché ». Dix ans plus tard, il crée la marque André et proclame son concept : « Le prix et le choix pour la famille ».

Aujourd'hui, s'il ne reste plus qu'une seule usine de chaussures Vivarte, le successeur d'André, l'idée n'a pas beaucoup changé. L'obsession du choix et du prix est toujours là. Avec pour corollaire celle de la croissance. Sa stratégie tient en cinq points, qui sont autant d'indications de l'évolution de ce métier : multimarque, multiformat, multigéographie, montée en gamme et centralisation des ressources.

La marque est indissociable du format. Le groupe exploite aujourd'hui quinze marques, de vêtements ou de chaussures (la moitié des ventes chacun), dans près de 2 600 points de vente. Ceux de centre-ville sont plutôt orientés mode, comme Caroll ou Kookaï dans l'habillement, Minelli ou André dans la chaussure. Un secteur renforcé récemment par le rachat de Naf Naf ou de Chevignon.

Ceux installés en périphérie se réservent les petits prix, comme La Halle, Besson ou Chaussland. Au-delà de l'idée de diversification des risques, à l'image des hypers et de leurs filiales spécialisées dans le discount, il s'agit d'organiser un flux efficace entre les détecteurs de tendances que sont les magasins de centre-ville et les spécialistes du petit prix avides eux aussi de récupérer les modes repérées par leurs cousins des beaux quartiers.

La multiplication des marques est aussi une réponse à la sophistication des clients qui, naturellement, segmentent le marché, par âge, sexe ou activités. Pas question de s'habiller comme son papa, son grand frère ou sa belle-mère. Une des raisons des difficultés de l'américain Gap aujourd'hui est d'avoir trop longtemps compté sur sa seule marque phare, juste complétée par le haut avec Banana Republic et par le bas avec Old Navy.

Quand de nouveaux entrants, comme Abercrombie & Fitch, sont arrivés sur le créneau des adolescents branchés, il a été incapable de réagir. C'est pour cela qu'Inditex ne gère pas que les célèbres magasins Zara mais 6 autres marques, dont la griffe pour hommes Massimo Dutti. De son côté, H&M, qui a longtemps tenu à l'unicité de sa marque qu'il entend imposer aussi bien en centre-ville qu'en périphérie, évolue lui aussi.

Il s'est résolu à lancer une nouvelle enseigne, COS, pour tenter de conquérir une clientèle plus mûre et moins attirée par l'ambiance « techno » de ses magasins traditionnels. C'est bien pour cela que la chasse aux marques bat son plein sur le marché. Vivarte en a déjà 3 nouvelles dans sa gibecière depuis le début de l'année (Naf Naf, Chevignon et Beryl).

Quand Georges Plassat, l'actuel PDG de Vivarte, est arrivé aux commandes en 2000, il a dû gérer le désengagement de l'Allemagne, ainsi que des pays de l'Est. Des investissements malheureux qui ont failli être fatals au groupe mais qui ne l'ont pas dégoûté de l'international. Tout au plus le groupe est devenu plus sélectif. Niveau de vie, culture, psychologie, Vivarte préfère l'Europe du Sud, en dépit de l'hégémonie de Zara.

Quatre fois plus petit que ses concurrents, il ne songe pas encore comme eux aux aventures asiatiques et américaines. Mais l'ambition est là. Le groupe entend augmenter de 5 % à 10 % par an le nombre de ses magasins et donc doubler de taille avant dix ans.

Investissement dans les marques, travail sur le style et la qualité, magasins rénovés, tout est bon pour tenter de faire remonter le prix moyen. Cela impose de faire évoluer le savoir-faire du groupe, plutôt centré sur la distribution, vers la conception des produits. Le modèle de Georges Plassat ? Pas Zara mais LVMH. Un groupe dont la science du marketing et de la gestion de ses marques est exceptionnelle.

Mais pour atteindre ce Graal du premium qualité, promesse de marges spectaculaires, il faut aussi agir sur les coûts et donc jouer sur la taille. Pour l'instant la marge opérationnelle du français, un peu plus de 8 %, est 2 fois plus faible que celle d'Inditex ou de H&M (le recordman de la catégorie).

Pour l'instant, la structure de Vivarte est celle d'un holding léger, concentré sur la finance, le juridique, l'informatique, l'immobilier et les ressources humaines, donnant toute latitude aux patrons de marque pour gérer produit et réseau. Même les achats sont décentralisés. Or, pour baisser les coûts pas de secret, il faut être gros. A la fois pour gagner en synergies et pour peser auprès des fournisseurs.

Seul problème, dès que l'on centralise, on perd en réactivité et en créativité. Vivarte est payé pour le savoir. Les ingrédients de cette stratégie ne sont pas nouveaux. Le multimarque date des années 1960, l'expansion internationale de 1967, le discount de 1981, etc. Croissance non maîtrisée et querelles d'actionnaires ont pourtant abouti à la crise de 2000.

Le réglage final est donc subtil. L'idée est de concentrer les ressources, notamment en matière d'achats (majoritairement en Asie), mais aussi, à la demande, de conception. Pourquoi par exemple ne pas développer le concept de plate-forme si cher à l'automobile ? Une base commune et, à l'arrivée, une Seat, une Volkswagen, une Audi ou une Porsche.

Mais l'automobile est un produit complexe à cycle long, même s'il tend à se raccourcir et à emprunter lui aussi aux canons de la mode. On ne change pas encore de voiture parce que le temps s'est soudain mis à la pluie.

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